«С трансформацией мы приобрели свободу»
Директор по обучению компании «Вкусно — и точка» Наталия Зыгмонт о новых форматах работы корпоративного университета организации
Режим «внезапно», ревизия наследства от McDonald’s и новые возможности для развития сотрудников — Наталия Зыгмонт, директор по обучению компании «Вкусно — и точка», рассказывает о том, как образовательные программы организации эволюционировали за последние полтора года.
Директор по обучению компании «Вкусно — и точка» Наталия Зыгмонт
Фото: Предоставлено пресс-службой «Вкусно - и точка»
Директор по обучению компании «Вкусно — и точка» Наталия Зыгмонт
Фото: Предоставлено пресс-службой «Вкусно - и точка»
— Когда в связи с событиями 2022 года материнская, полагаю, ее можно так назвать, компания ушла из России, у вас был момент паники, простоя в работе вашего центра обучения и развития?
— Перерывов не было, бизнес просто не мог нам этого позволить. Что касается паники, то ее не было — да, мы какое-то время находились в «подвешенном» состоянии, но тем не менее как раз центр обучения и развития продолжал работать в течение всего периода простоя компании. В то же время в какой-то степени мы оказались в уникальной ситуации с точки зрения развития своих навыков — решать задачи такого уровня редко выпадает в течение человеческой жизни. Это держит в тонусе.
Другое дело, что, хотя предыдущий бренд оставил нам хорошее наследство, пришлось перестроиться на режим «внезапно», когда происходит большое количество перемен, требуются быстрые операционные решения, при этом нужно придерживаться стратегии, которую еще только предстоит выработать. Так что работать было непросто, но интересно. Некоторые классы, рассчитанные на нелинейный уровень менеджмента, у нас не восстановлены до сих пор — не хотелось просто копировать предыдущее, ведь с трансформацией мы приобрели свободу и возможность выбирать из разных вариантов, самим определять и дизайн, и технологии, и конкретное содержание программ.
— С чего начали работу под новым брендом? В частности, как решали юридические вопросы, ведь права на образовательные программы остались за McDonald’s?
— Мы практически одномоментно стали владельцами всего — и программ, и подходов к их позиционированию, и прочего, и, действительно, прав на многие материалы у нас не было, так что начали с ревизии. В процессе мы себе честно признались, что по объективным причинам, еще с периода постпандемии, какие-то компетенции оказались утрачены, какие-то модели работали не так, как ожидалось. Очень радует и поддерживает, что в России у нас есть сильные партнеры и хорошо развит консалтинг! Мы посмотрели, что представлено на рынке, нашли хорошие варианты на замену (в менеджменте все вращается вокруг одних и тех же концепций), а также обратились к российским провайдерам. Откровенно описали проблемы и получили методологическую помощь. Все новые материалы немедленно встроили в наши учебные программы.
— Получается, вам пришлось одновременно оперативно и обновлять образовательные программы, и обучать по ним?
— Да, мы продолжили обучение, преимущественно онлайн, так как командировки, какие-то выездные форматы в момент раскрутки бренда кажутся излишними. Однако были вынуждены некоторые виртуальные истории перевести в очный формат, а также превратить в лонгриды и вебинары, какие-то активности реализовывать до и после классов, для отдельных вещей даже временно вернули «бумагу» в обучение. Дело в том, что у предыдущего бренда был достаточно высокий уровень диджитализации, но мы оказались отрезаны от сервисов, которые предоставляли все эти услуги и ресурсы. Многие корпоративные университеты и учебные центры владеют экспертизой, как от бумаги перейти к цифре, но как сделать наоборот — это вопрос! Так что это был совершенно особенный опыт.
— На рынке ведь достаточно компаний предлагают и готовые сервисы, и разработку, зачем было возвращаться к бумаге?
— Это было временное решение, мы быстро перевели обучение на три виртуальные площадки. К сожалению, единого оптимального для нас сервиса, с разнообразным функционалом, чтобы было одно место входа для всех, и для наставников, и для самих студентов, и для руководителей, мы не нашли. Кроме того, у нас настолько уникальная экспертиза, что мы хотим вместе с провайдером сделать особенный продукт и для себя, и для российского бизнеса в целом. Отечественную компанию-партнера, у которой есть необходимый опыт работы, уже подобрали, приступаем к полномасштабной разработке. Кстати, так как у компании есть планы на развитие в новых регионах, также изучаем компактные мобильные предложения, которые позволили бы помогать быстро открывать новые предприятия.
— Возвращаясь к переменам в форматах, хочется уточнить у вас — как они сказались на качестве?
— Знаете, обратная связь у нас поставлена очень хорошо и данных для аналитики предостаточно, все-таки мы большая организация, в которой работает 60 тыс. человек, и есть планы существенно увеличить штат в ближайшие несколько лет. Так что мы постоянно запрашиваем реакцию на нововведения и получаем изумительные ответы из категории «А почему вы раньше не могли так сделать?». Успешные кейсы распространяем на большинство предприятий и регионов. Конечно, мы отчетливо понимаем, что для поддержания качества на международном уровне себя нужно постоянно с кем-то сравнивать. У нас уже есть первый запрос на сотрудничество на зарубежном рынке, в ближайшие пару лет наладим партнерство. Пока же мы добровольно проводим аудиты учебных процессов, привлекая для этого внешних профессиональных экспертов.
— Кроме ревизии и обновления программ получилось ли у вас сделать новые шаги или смена бренда сильно затормозила этот процесс?
— Мы запустили фундаментальную программу профессиональной переподготовки для директоров наших предприятий, в перспективе — и для наших поставщиков и внешних клиентов, так как у нас есть лицензия на дополнительное профессиональное образование. Программа рассчитана на 500 с лишним учебных часов и подготовлена в соответствии с профстандартами, утвержденными Минтрудом. В течение года слушатели получают разнообразные компетенции — не просто как выполнять обязанности директора предприятия быстрого обслуживания, а как монетизировать бренд самого директора ПБО. В этом году первые 40 директоров наших предприятий получили дипломы установленного образца о прохождении дополнительного профессионального обучения. В целом мы рассчитываем, что в ближайшие пару лет эту программу пройдут 200–300 человек. Это тот самый пример, когда мы органично сочетаем ожидания и регулятора, и сотрудников, делаем вклад в развитие персонала, чтобы люди, замечу, без отрыва от производства и совершенно бесплатно, получали больше возможностей.
— Какие глобальные уроки вы, на ваш взгляд, извлекли из ситуации?
— Первый большой урок — как показали пандемия и последующие события, нужно находить баланс между очным и виртуальным обучением. Мы сейчас много экспериментируем с этим, но, как мы и предполагали несколько лет назад, даже с развитием технологий у людей остается потребность в живом взаимодействии. В целом это и неудивительно: сам наш бизнес тоже живой — ежедневно наши предприятия посещают миллионы гостей, и наши сотрудники тоже объединены в команды. Отмечу, что для многих мы являемся первым местом работы, новичков сначала нужно в принципе погрузить в работу как процесс, обучить массе вещей с нуля. При этом один человек лучше воспринимает информацию, которую прочитал, другому нужно посмотреть, третьему — потрогать, попробовать своими руками. Сейчас большой запрос на программы с высоким уровнем адаптивности, потому что уже понятно, что невозможно одинаково всех обучать.
Второй урок — жизнь ускорилась, то, что было эффективно три месяца назад, уже может устареть, потому что бизнес-среда изменилась. Появился запрос на гибкость, способность работать в условиях неопределенности, микроформаты обучения. Так что длинные программы нужно трансформировать в серию понятных, осязаемых, крайне прагматичных модулей, чтобы сохранить интерес и мотивировать быстрее пройти текущий фрагмент и начать следующий. Все это относится не только к нашим слушателям, но и к сотрудникам учебного центра: новые запросы от бизнеса приходят буквально в режиме онлайн, нужны та самая адаптивность и умение работать с внутренней мотивацией в условиях, когда нет внешней опоры.
— Кстати, в самом учебном центре много кадровых перемен?
— Команда расширяется, в первую очередь за счет горизонтального роста экспертов внутри компании, причем нельзя сказать, что к нам переходят только из производства или операционных подразделений. Например, один наш новый коллега ранее представлял финансовый отдел центрального офиса. А некоторые попали к нам через программу стажировок — мы для них стали первым местом работы, показали, как интересно быть наставниками и передавать опыт. Так что спрос есть, и мы очень этим гордимся.
— Какие задачи себе ставите теперь?
— Амбициозная задача — завершить ревизию, так как не до всего еще руки дошли, кроме того, площадки, предоставляющие образовательный контент, развиваются, появляются новые авторские методики, неформальные программы, из которых мы можем теперь выбирать. Средства на это есть — ежегодно в обучение и развитие сотрудников компания инвестирует по 300 млн рублей, потому что поддержание уровня обученности персонала — наше конкурентное преимущество.
А если говорить в целом, мы уже лучший отраслевой центр обучения и развития, и наша задача — не только помогать крупнейшим предприятиям, но и делиться экспертизой с поставщиками, партнерами, коллегами из других сфер, выходить на внешний образовательный рынок. Это тоже необходимо проработать и оформить правильным образом с юридической точки зрения, но мы к этому идем — семимильными шагами!