Недавно стало известно, что российский производитель растительного масла «Эфко» и американский холдинг Bunge не смогли договориться о совместных продажах своей продукции. Похоже, многообещающий союз компаний исчерпал себя.
 |
«Помолвка» — интернациональная. Российская «Эфко» (брэнды «Слобода», Altero), до сделки Мошковича с Кисловым третий по величине игрок отрасли, в 2005-м договорилась с крупнейшим в мире производителем масла Bunge, выпускающим масло «Олейна» и Ideal, о продаже своего блокирующего пакета и целом ряде совместных проектов.
«Свадьба» прошла в тишине при полном отсутствии комментариев «брачующихся». На «помолвке» было шумно, стороны произносили пышные тосты и строили планы.
Но 2007 год лишний раз подтвердил: долгие ухаживания часто оказываются бесплодными.
Объем производства растительного масла в России, по данным компании WJ Group, в 2006 году составил около 2,57 млн тонн — это на 16% больше по сравнению с предыдущим годом. Однако, как утверждает директор по маркетингу WJ Сергей Козлов, рост продаж бутилированного масла на территории России не превышает 3–3,5%. Дело в том, что потребление масла в течение последних двух-трех лет практически не меняется (по разным оценкам, на одного человека приходится до 12 л в год), поэтому производители масла наращивают объемы экспорта: в 2005 году из России было вывезено 316 тыс. тонн растительного масла, в 2006-м — уже 731,9 тыс. тонн. Другой канал сбыта — динамично развивающиеся пищевые отрасли, использующие при изготовлении продукции растительные масла: например, производство майонеза, которое последние годы растет примерно на 20% в год. Индустрия подсолнечного масла находится в стадии консолидации — под контролем пятерки лидеров 58,1% рынка. Эксперты прогнозируют, что к середине 2007 года на нем останется лишь пять-шесть крупных производителей, имеющих федеральные марки.
Подсолнух вместо кориандра
Название «Слобода» (растительное масло, которое «Эфко» выпускает с 1996 года) пошло от слободы Алексеевка Воронежской губернии. Еще в позапрошлом веке там был построен завод по производству кориандрового и анисового масел, которые поставлялись парфюмерным и косметическим компаниям. Этот завод и стал прародителем нынешнего. В 1992-м, после того как комбинат приватизировали топ-менеджеры во главе с Валерием Кустовым, производство эфирных масел было прекращено: хозяйства на юге России перестали выращивать кориандр.
Попытка наладить выпуск косметики для конечного потребителя не увенчалась успехом: компания произвела несколько партий шампуней с натуральными ароматическими веществами, но Кустов, опасаясь конкуренции со стороны вышедших на наш рынок Unilever и Procter & Gamble, свернул проект.
Идея, какой рынок осваивать дальше, пришла сама собой: компания располагала технологиями по выработке масла из семян, а предприятие находилось в зоне выращивания подсолнечника. Российский рынок растительного масла лишь начинал формироваться, и работа на нем обещала неплохие перспективы.
В 1994 году «Эфко» начала выпуск небрэндированного подсолнечного масла, а спустя два года компания создала брэнд «Слобода». Но уже в 1997-м владельцы «Эфко» задумались о диверсификации бизнеса. «Исследования рынка и опыт крупных западных игроков показывали, что для успешного развития необходимо расширить ассортимент продукции,— поясняет решение директор по стратегическому развитию компании Владислав Романцев.— Мы рассматривали варианты выхода на рынок майонеза, маргарина и даже бутилированной воды».
Выбор пал на майонез, который, по словам Романцева, рабочие самостоятельно «гнали» прямо в цехах, взбивая растительное масло с яичным порошком и уксусом. Наладка первых фасовочных линий обошлась всего в $20 тыс., и в 1998 году в магазинах появился провансаль «Слобода». Но провансаль в то время делали все жировые комбинаты, и «Эфко» решила выделиться на фоне конкурентов — выпустила майонез «Слобода оливковый» с добавлением оливкового масла. Сегодня доля «Оливкового» составляет две трети от общего объема майонеза, выпускаемого «Эфко».
Под прессом
 |
Наибольшие выгоды сулило производство специальных жиров для кондитерской промышленности. Стоимость тонны сырья — пальмового масла — составляла около $500, а тонны выработанного из него заменителя масла какао — в три раза больше. При этом, по словам Владислава Романцева, практически никто в России в тот момент производством спецжиров не занимался. «Эфко» инвестировала $40 млн в строительство нового завода «Эфко-Слобода» мощностью 180 тыс. тонн и в 2002 году начала выпуск маргаринов, заменителей молочного жира и кондитерских жиров, а в 2003-м освоила производство заменителя масла какао. Для финансирования новых направлений в сентябре 2003 года «Эфко» разместила на ММВБ дебютный облигационный заем на 800 млн руб. сроком на три года. Впрочем, компания недолго оставалась единственным российским игроком на этом поле — вскоре выпуск промышленных жиров начали осваивать все крупные российские масложировые комбинаты.
В 2005 году «Эфко» решила расширить новое направление — затеяла строительство еще одного завода по производству промышленных жиров (мощность производства 600 тонн продукции в сутки) и терминала по перевалке растительных масел в Тамани. Для реализации задуманного требовались более значительные инвестиции: оценочная стоимость проекта составила $80 млн. «Эфко» объявила о выпуске второго — четырехлетнего — облигационного займа в 1,5 млрд руб.
В марте 2006-го в жизни компании произошло знаменательное событие: она стала первым (и пока единственным) крупным игроком отрасли, «помолвившимся» с иностранной компанией. «Жених» — крупнейший в мире производитель бутилированного растительного масла, транснациональный агропромышленный холдинг Bunge, выпускающий в России масло «Олейна» и Ideal. Bunge купил 25% акций российской компании, по некоторым оценкам, за $50 млн. Эти средства «Эфко» также направила на развитие проекта по производству промышленных жиров.
Помолвка
Bunge союз с российским маслоделом сулил немалые выгоды: российский рынок, ежегодно росший на 10%, был лакомой приманкой для иностранных компаний. К тому же доходность производства масла в России, составляющая около 30%, в несколько раз выше, чем, например, в Европе.
Bunge и «Эфко» познакомились за год до «помолвки». В 2004 году американцы, не имеющие собственного производства в России, начали частично разливать на мощностях «Эфко» свою «Олейну». Кроме того, в лице «Эфко» Bunge увидел партнера, который поможет организовать локальное производство. «При разработке проекта строительства маслоэкстракционного завода в Воронежской области специалисты „Эфко” давали нам очень грамотные консультации»,— заявлял СФАлберто Вайссер, председатель совета директоров и CEO Bunge (СФ №40/2005). Участники рынка убеждены, что под «консультациями» подразумевается умение россиян договариваться с местными чиновниками. Далеко не всем иностранцам искусство таких переговоров дается легко: например, еще один крупный американский производитель масла Cargill (масло Sunny Gold, доля рынка менее 1%) в 2005 году тоже собирался построить собственное производство в Воронежской области, но так и не смог получить разрешение местной администрации.
В начале 2005 года, еще до завершения сделки с блокирующим пакетом, «Эфко» продала Bunge одну из своих «дочек» — зерновую компанию «Дара», владеющую участком земли в Воронежской области. По некоторым данным, «Эфко» получила за непрофильный актив до $15 млн (сама компания сумму сделки не раскрывает), а Bunge — землю под строительство завода мощностью 200–220 тыс. тонн.
По рынку поползли слухи о возможном поглощении «Эфко» транснациональной корпорацией. Правда, против этой версии говорили два обстоятельства. Во-первых, зачем тогда американцам строить свой завод? Но дело в том, что строительство своего завода не обязательно исключает покупку действующего. Bunge все равно понадобились бы дополнительные мощности для наращивания производства «Олейны», поскольку основная часть линий «Эфко» занята под выпуск «Слободы» и Altero. Во-вторых, в 2005 году Алберто Вайссер заявил, что его компания не собирается выкупать российского партнера, так как Bunge обычно приобретает лишь блокирующие пакеты местных производителей. На самом же деле Bunge неоднократно покупал и более крупные пакеты: например, в 2002 году — 55% акций французской Cereol, а годом позже — 51% акций индийского производителя растительных масел Hindustan Lever.
«На тот момент рынок был достаточно перспективен,— вспоминает Сергей Козлов, директор по маркетингу компании WJ.— У Bunge могли быть планы по полному поглощению компании, но, скорее всего, он хотел посмотреть, как будет развиваться рынок, и исходя из этого решить, наращивать свою долю или нет».
У «Эфко» также был резон избавиться от бизнеса по производству растительного масла. Интересы компании все больше смещались в сторону промышленных жиров. Сейчас направление, которое занимается маслом, можно считать второстепенным. По данным самой «Эфко», промышленные жиры, промышленные и потребительские маргарины занимают 42% в объеме производства компании в натуральном выражении, майонез — 28%, а фасованное масло лишь 22%. Компания уже сейчас является лидером сегмента спецжиров, контролируя 36% рынка. После ввода в строй площадки в Тамани «Эфко» рассчитывает нарастить объем производства специализированных жиров до 516 тыс. тонн в год и захватить половину рынка.
Следующий эпизод совместной жизни Bunge и «Эфко» также говорил в пользу версии о том, что американцы думали об окончательном присоединении масложирового бизнеса российской компании.
 |
Не поделили
В 2006 году, спустя год после сделки по приобретению блокирующего пакета, компании заявили о новом громком проекте — создании общей системы сбыта и объединении усилий по продвижению торговых марок. Не исключено, что проект был также попыткой дать достойный ответ поглощению «Югом Руси» масложирового бизнеса «Русагро», которое привело к появлению на рынке безоговорочного лидера с объемом производства около 800 тыс. тонн в год (по оценкам игроков).
Как рассказывал около года назад в интервью СФ Владислав Романцев (СФ №18/2006), «Эфко» провела маркетинговые исследования, которые продемонстрировали, что серьезных противоречий между брэндами «Эфко» и Bunge нет. «Марки обеих компаний — „Олейна”, Ideal, „Слобода”, Altero — лежат в разных сегментах карты потребности. Вывод с рынка существующих марок не планируется»,— говорил тогда Романцев. Кирилл Болматов, директор по корпоративным вопросам Bunge, также не видел проблемы в конкуренции, ведь брэнды компаний, по его мнению, позиционировались в разных ценовых категориях.
Однако спустя почти год компании были вынуждены признать: проект провалился на этапе согласования. Никаких практических шагов по объединению так и не было предпринято.
Теперь Владислав Романцев уверяет, что причина несостоявшегося альянса в том, что компании не смогли развести в сознании потребителя марки «Олейна» и «Слобода», которые, оказывается, все же были конкурентами: работали на одну и ту же категорию покупателей и почти не отличались по цене («Слобода» в рознице стоит до 52 руб. за бутылку 1 л, «Олейна» — до 58 руб.). В Bunge ситуацию вокруг объединения маркетинга и дистрибуции не комментируют, Кирилл Болматов лишь утверждает, что у компаний были совместные проекты по мерчендайзингу в торговых сетях, «которые на сегодняшний день успешно завершены».
Впрочем, некоторые участники рынка признают: скорее всего, речь шла о том, что марки Bunge будут продаваться через сбытовые каналы «Эфко» и американцев просто не устроила цена, которую российская сторона запросила за подключение к своей системе дистрибуции.
 |
Обещать — не значит жениться
Прошлый год был достаточно проблемным и для Bunge, и для «Эфко». Строительство завода Bunge, который должен был заработать еще в середине 2006 года, затормозилось. По словам источника СФ, знакомого с ситуацией, американцы «затянули с оформлением документов». Новый срок запуска, о котором говорит Bunge,— лето 2007-го.
Остановился и рост доли рынка «Слободы». «Еще в 2005 году мы заметили, что наша марка начинает приедаться потребителю,— говорит Владислав Романцев.— „Слобода” не обновлялась с 2000 года; ее дизайн на фоне конкурентов выглядел недостаточно современно». Однако рестайлинг, намеченный на первую половину 2006-го, был отложен как раз из-за совместного проекта с Bunge.
Осенью 2006-го «Эфко» все-таки завершила ребрэндинг «Слободы»: изменилась этикетка, появилась новая упаковка — бутылка с ручкой. Вместе с расходами на продвижение (80% ушло на телевидение, 8% — на прессу, 12% — на прочие рекламные каналы) ребрэндинг обошелся компании в $8 млн. Как показали итоги 2006 года, смена упаковки на марке практически не отразилась: доля «Слободы» все равно снизилась на 0,2% в денежном выражении.
Впрочем, целью громкой рекламной кампании могло быть не столько привлечение потребителей к марке, сколько привлечение нового покупателя к бизнесу «Эфко». «В настоящий момент маркетинговая активность „Эфко” и ее маркетинговый бюджет непропорциональны объему продаж,— отмечает Козлов из WJ.— Подобная рекламная активность была у „Русагро” в канун продажи активов. Возможно, „Эфко” не потеряла надежду реализовать масложировой бизнес».
Конкуренция же брэндов «Эфко» и Bunge не оставляет надежды на то, что американцы приобретут эту российскую компанию, тем более у Bunge в ближайшие месяцы должен заработать свой завод. Но и выходить из капитала «Эфко» американцы не собираются. И если Bunge от альянса ничего не потерял, то «Эфко» в итоге будет явно в минусе. Вместо партнера и покупателя масложировых активов она прямо у себя под боком вырастила конкурента. Не очень-то привлекательное обстоятельство для будущего «жениха», которого, возможно, придется искать заново.