Премьерное выступление российской команды на международном финале Global Management Challenge в Макао запомнится многим. И надолго — по крайней мере до следующего финала в Бухаресте.
 |
Глобальное соревнование по стратегии и менеджменту проводится уже более 20 лет, и уже второй раз международный финал проходит в Макао. Организаторы полюбили этот уголок Китая, где сливаются восточная и западная культуры. К тому же местной игровой индустрии есть чем гордиться — казино Макао уже обогнали по оборотам Лас-Вегас. Команды GMC, кстати, соревнуются на зеленых столах, что тоже весьма символично.
На финальную игру приехали 24 национальные команды, многие из которых уже не раз выигрывали чемпионат. Но российская команда на GMC попала впервые. И ее участники — Роман Свирновский, Виталий Кузьмин, Анна Пастухова — были настроены весьма серьезно. «Я бы не сказал, будто наши соперники настолько сильны, что с ними нельзя бороться»,— сказал капитан Роман Свирновский.
Правила игры, установленные организаторами, оказались более жесткими, чем на национальном финале. Для отборочного тура команды разделили на четыре подгруппы, и во второй тур выходили лишь по два победителя из каждой. Кроме того, время на принятие решений стремительно сокращалось, и на пятый квартал игрокам давали всего 30 минут.
Одним словом, финал действительно стал захватывающим зрелищем и сломал многие из сложившихся стереотипов GMC. Побед, открытий и разочарований точно хватило на всех.
Правила игры
Каждая из команд-финалистов получила в управление виртуальную FMCG-компанию и должна была развивать ее на протяжении пяти кварталов. Компания могла производить три типа продуктов (от массового до брэндового) и продавать их на рынках ЕС, НАФТА и через интернет. Команды получили по 1,5 млн евро и каждый квартал должны были принимать более 60 управленческих решений в области маркетинга, финансов, НИОКР, управления персоналом и т. п. Во второй тур из каждой подгруппы вышли по две команды с наивысшей стоимостью акций. А победителем игры стала команда с самыми дорогими акциями по итогам пяти кварталов финального раунда.
Стартап номер один
Первый сюрприз появился практически сразу — в воздухе повисло слово «стартап». Если в прошлые годы командам доставались зрелые компании со сложившейся историей, то сейчас им предстояло развивать новый бизнес. Такого в истории международных финалов GMC еще не было.
Управление стартапом — это игра в ситуации неопределенности. Командам предстояло с нуля строить производство, закупать сырье, нанимать персонал… Но самое главное — неизвестен спрос. «Фактически нужно было тыкать пальцем в небо»,— говорит Анна Пастухова.
Вообще-то во втором раунде российского этапа Global Management Challenge был похожий сценарий. «Но справедливости ради нужно отметить, что это не самый удобный вариант для нашей команды, которая более комфортно чувствовала себя в управлении сложившимися компаниями и антикризисном менеджменте»,— считает Денис Конанчук, один из организаторов GMC в России.
Несмотря на все риски, отборочный тур складывался для россиян неплохо. «Мы оценили рынок как стабильно развивающийся и в соответствии с этим создавали производственную базу, формировали каналы продвижения, управляли ликвидностью,— объяснил Роман Свирновский.— А в последнем туре мы даже увольняли сборщиков для оптимизации расходов и фонда заработной платы, чего раньше не делали».
И вот на дружеском ужине с командами Педру Альвеш Кошта, сын президента SDG, забрался на стул и вынул из кармана список победителей. Стоило ему произнести «Russia», как его заглушили радостные крики российских болельщиков. Наша команда заняла второе место в подгруппе, пропустив вперед только Францию. Для новичка это несомненный успех, но расслабляться было рано.
Стартап номер два
Кое-кто из игроков выругался про себя. А может быть, даже и не про себя. Потому что такого не мог предвидеть никто — в качестве последнего задания участники снова получили в управление стартап-проект, причем с теми же параметрами, что и в полуфинале.
«Я присутствовал при раздаче стартовых отчетов и видел реакцию всех команд-суперфиналистов: это было изумление, граничащее с легким ступором»,— рассказывает Денис Конанчук. «Я сначала подумал, что произошла какая-то ошибка, и нам просто положили вчерашние отчеты»,— описывает свои ощущения Роман Свирновский.
В действиях организаторов была своя изощренная логика. По словам Педру Альвеша Кошты, «стартап» позволил уравнять шансы всех команд — и новичков, и опытных игроков. К управлению сложившимся бизнесом многие команды уже успели привыкнуть, появились даже традиционные лидеры (например, за последние пять лет китайские команды побеждали три раза). В то время как стартап — это нетривиальное испытание, где старые схемы работают не всегда.
Российские участники учли опыт предыдущего тура — первые два квартала команда шла на первом месте. После получения отчетов по залу даже раскатывался шепот «Russia,Russia». А вот о том, что случилось потом, игроки до сих пор спорят. «Мы переоценили потенциальный спрос и снижали цену слишком медленно, тогда как конкуренты действовали более агрессивно,— говорит Роман Свирновский.— В результате период снятия сливок закончился очень быстро и сформировался массмаркет. Наша доля рынка и, соответственно, прибыль оказалась ниже, чем у других команд». Начать исправление ситуации удалось в последнем периоде, но было поздно.
В результате победителем стала команда Чехии, а поляки едва сдерживали разочарование, получив почетное второе место. Замыкает тройку лидеров Китай, а Россия оказалась на шестом месте. И все же успех налицо. Как подчеркнул Луиш Альвеш Кошта, «Россия обошла 18 других сильных команд, и это очень хороший результат».
 |
Огни финала
Подводя итоги более чем полугодового чемпионата, организаторы GMC убеждены, что главное, чему за это время научились команды,— побеждать «функциональный эгоизм». «Не у каждого менеджера есть возможность „порулить” всеми отделами предприятия. А GMC — игра для настоящих стратегов, потому что только сбалансированное решение по всем позициям может дать результат»,— подтверждает Роман Свирновский.
Кроме того, игроки получили хорошую практику командной работы и убедились, что расчетные модели и аналитика — не самое главное в управлении. «Команды Чехии и Польши 75% времени тратили на обсуждение, на обмен мнениями, на совместную выработку оптимальной стратегии,— делится своими наблюдениями Денис Конанчук.— Причем коммуникация велась очень организованно: в команде был модератор, который садился напротив остальных и дирижировал выработкой стратегии. На расчеты и поиск оптимальных решений у Чехии и Польши уходило 10–15 минут, тогда как у других команд — до 30–40. Во многом это и определило исход борьбы».
Но российская команда не собирается останавливаться на достигнутом. «Сначала надо отдохнуть от игры, но вообще-то у меня уже появились реваншистские настроения. Победить очень хочется. А своим ребятам я порекомендовал, если они захотят, возглавить собственные команды — они уже опытные игроки, и это только усилит внутренний чемпионат,— говорит Роман Свирновский.— И если мы не заняли первое место — значит, нам и новым командам есть, к чему стремиться».