Битва за будущее

Кадровый питомник
После окончания четвертого курса Московского физико-технического института (МФТИ) Дмитрий Архиреев стал задаваться мучительным вопросом: куда грести, как планировать карьеру? Он посетил презентацию McKinsey, но был разочарован. «Там нужно жить на работе,— говорит Архиреев.— Я к этому не готов». Выход он нашел в магистерской программе компании IBS. Сейчас Дмитрию 21 год. Но как минимум до 26 лет его судьба будет связана с этой ИТ-компанией.
Начиная крестовый поход за молодежью, работодатели понимают: чем больше компаний приходят в вузы, тем больше студенты привыкают к востребованности. Выход один: предложить оригинальный продукт, который обладал бы ценностью в глазах молодежной аудитории. И такие проекты появляются все чаще. Например, Metro Group уже три года проводит программу «Metro образование» в российских ПТУ и колледжах. Danone второй год организует игру для студентов Trust. А IBS осенью этого года открыла в МФТИ собственную магистратуру.
Руководство IBS не так давно подсчитало, что через три года компании придется набирать больше 1000 молодых сотрудников ежегодно (сейчас — 200–300 человек). По подсчетам IBS, на переподготовку одного выпускника требуется год, при этом 70% новичков отсеивается в течение первых двух лет работы. Поэтому компания решила не ждать готовые кадры, а принять участие в обучении студентов.
«Мы решили, что нужно готовить персонал по принципиально новым специальностям»,— говорит Сергей Мацоцкий. В качестве площадки для эксперимента выбрали МФТИ — традиционного поставщика кадров для ИТ-отрасли. Совместно с преподавателями этого вуза IBS разработала учебную программу по специальностям: «системный архитектор», «системный аналитик» и «консультант в области управления предприятием». Штат преподавателей сформировали из профессоров МФТИ, приглашенных преподавателей других вузов и самих сотрудников IBS — они будут вести практические занятия.
Объявив набор в магистратуру IBS на базе МФТИ, компания стала ее рекламировать. Причем приглашали бакалавров любых вузов. Студента МАТИ--Российского государственного технологического университета Станислава Пырикова, например, рекрутировал один из преподавателей его вуза.
Известно, что IBS в первую очередь интересуют не знания кандидатов, а их компетенции. Поэтому потенциальных магистрантов подвергли своего рода личностному досмотру. Сначала оценивалось, как соискатели проявляют себя в деловых играх, и лишь затем осуществлялось профессиональное тестирование. Успешно сдавшие тесты проходили собеседования с HR-специалистом и своим предполагаемым начальником. Всего компания набрала 42 человека.
Важное отличие магистратуры IBS от других программ undergraduate recruitment состоит в том, что она платная. Стоимость обучения за два года — 170 тыс. руб. Правда, компания помогает оформить кредит на четыре года по ставке 10%. Каждый, кто взял кредит, должен подписать с IBS трудовой договор и соглашение: если после окончания программы человек отработает в IBS три года, компания погасит его кредит. «Фактически я уже работник компании, только нахожусь в двухлетнем учебном отпуске»,— поясняет Станислав Пыриков. Правда, если «сотрудник» выйдет из «отпуска» на работу в другую компанию, то кредит будет выплачивать сам.
Впрочем, IBS планирует удержать студентов не только кредитом. Выпускникам магистратуры IBS, поступившим на работу в компанию, будут сразу присваивать второй грейд, тогда как обычные новички приходят на позицию стажера (нулевой грейд), и лишь через три-шесть месяцев им присваивают первый. Поэтому выпускник магистратуры будет получать больше, чем просто человек «с улицы». «Около 95% магистрантов после обучения продолжат карьеру в IBS»,— уверен Сергей Мацоцкий.
Образовательный проект требует немалых затрат. Только на разработку учебных программ и оплату труда преподавателей IBS потратит $400 тыс. Как посчитали в компании, каждый сотрудник обойдется в $20 тыс. Это дорого, но у IBS уже есть последователи. Так, ГК «Компьюлинк» недавно заявила, что готова потратить $120 тыс. на подобную программу. В следующем году «Компьюлинк» совместно с факультетом вычислительной математики и кибернетики (ВМиК) МГУ откроет магистратуру для обучения по программе «Информационные системы управления предприятиями». Инициатором проекта был президент Redlab Руслан Смелянский, который одновременно является профессором ВМиК. Компания тоже планирует выступить поручителем в оформлении кредитов для студентов и гасить их за свой счет, в случае если они выберут «Компьюлинк». Однако расчет компаний, что выпускников можно привязать к себе финансовыми узами, небезупречен.

Для чрезвычайных и полномочных
«Ваши речевки я слышал, а цели у конкурса какие?» Так отреагировал на приглашение участвовать в конкурсе бизнес-кейсов от Unilever посетитель одного из студенческих форумов. «Цель — создать иллюзию, что Unilever — почетное место, за которое нужно бороться,— ответил ему другой форумчанин.— Многим невдомек, что в Unilever несложно пробиться».
Все программы undergraduaterecruitment искушают студентов, предлагая задуматься о будущей карьере, чего тем, возможно, совсем не хочется. Например, IBS и «Компьюлинк», требуя вернуть кредит, фактически заставляют магистрантов принять ответственность за ошибку в выборе карьеры. Чтобы не распугать молодежь, можно подойти к делу иначе — не навязывать выбор заранее, а мягко подтолкнуть к принятию «правильного» решения. Для этого работодателю нужно создать у будущих соискателей хорошее впечатление о себе.
FMCG-гигант Unilever в борьбе за умы и сердца студентов задействовал целый арсенал маркетинговых средств. Компания выяснила, что молодежь в регионах хорошо знакома с ее продуктами, но плохо знает Unilever как работодателя. Узнаваемость брэнда решили повысить руками самих студентов. В начале осени Unilever объявила набор так называемых амбассадоров (англ. ambassador — «посол») в Воронеже, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Брянске и других городах.
Фактически амбассадор — это агитатор Unilever из числа студентов. Он размещает информацию о вакансиях компании на студенческих форумах, предлагает преподавателям использовать бизнес-кейсы Unilever на занятиях, консультирует студентов, как устроиться на работу в компанию. «Кому, как не своим сокурсникам, доверяют студенты?» — рассуждает специалист по развитию корпоративного брэнда компании Наталья Абросимова. Для пущей убедительности, как посчитали в компании, амбассадор должен быть сам заражен идеей получить работу в Unilever. Поэтому для них предусмотрена в основном нематериальная мотивация: несколько бесплатных тренингов в Москве и предпочтение при наборе на программу для выпускников Unilever Fast Start. «На эту программу сложный многоступенчатый отбор,— говорит Наталья Абросимова.— Лучшие „посланники” смогут пропустить несколько этапов и попасть сразу на финальный ассессмент».
Для поиска агитаторов-амбассадоров Unilever в буквальном смысле пришлось пойти к студентам самой. HR-специалисты компании вешали объявления на стенах институтов, организовывали в вузах презентации и проводили в их стенах интервью. Оценивая потенциальных «послов», компания смотрела в первую очередь не на знания студентов, а на то, насколько они активны. Предпочтения отдавали уже имевшим опыт общественной работы. В итоге основную часть амбассадоров (всего было рекрутировано больше 10 человек) составили активисты студсоюзов и профкомов.
Более искушенную аудиторию компания решила привлечь другими средствами. Unilever разместила на своем сайте несколько бизнес-кейсов в области маркетинга, финансов, продаж, персонала и ИТ, объявив конкурс студенческих решений. «В наши задачи не входит отобрать специалистов,— говорится в афише конкурса.— Мы хотим показать тебе, что такое настоящий бизнес». Однако похоже, что корыстный интерес к соискателям у Unilever все же имеется. Как объясняют в компании, конкурс даст студентам понять, насколько получаемые ими знания соответствуют потребностям реального бизнеса. «Бывает так, что человек пять лет учится, а когда заканчивает, понимает, что почти все, чему учили, уже устарело»,— объясняет Наталья Абросимова. Победителям компания поможет ликвидировать пробелы в образовании: оформит для них подписку на бизнес-литературу, а некоторым предложит пройти стажировку в компании. А путь от стажера до сотрудника не так уж и долог.

Зажги студента
«Студент — либо факел, который нужно разжечь, либо сосуд, который нужно наполнить,— говорит Руслан Смелянский.— Мы попытаемся увлечь людей идеями и не будем попусту потрясать кошельком».
Верен ли расчет компаний на лояльность молодежной аудитории? СФ решил разобраться в реальных стимулах для молодежи и опросил студентов российских вузов.
Большинство опрошенных нами оценивают тот факт, что компании идут в вузы, весьма положительно. «Люди часто поступают в институты, не задумываясь о будущей работе, а потом уже не могут ничего исправить,— говорит пятикурсница МГИМО Наталья Клищенкова.— Если работодатель дает возможность приобрести другую профессию, это прекрасно». Но, как оказалось, между одобрением программ в целом и согласием работать на компании, их предлагающие,— дистанция огромного размера. Студенты не всегда готовы выполнять свои обещания, если считают предложение компании недостаточно выгодным.
Например, выпускник МАИ Максим (имя изменено) проигнорировал соглашение с корпорацией МиГ. Согласно договору, после окончания вуза он должен был отработать в МиГе три года. Он пошел на подписание договора лишь потому, что работа в компании давала отсрочку от армии. Когда наступило время выполнять обязательство, Максим нашел другой выход: поступил в аспирантуру другого вуза. «Мне не хотелось работать за смешные деньги, которые предлагала компания,— говорит Максим.— Хотя двое отчаянных все же нашлись».
Как выяснилось, и кредит не является для студентов непреодолимым препятствием. «Если бы я закончила такую программу и получила более выгодное предложение от конкурирующей компании, я бы выплатила кредит сама,— говорит третьекурсница физфака МГУ Эльвира Загирдинова.— Свобода выбора мне важнее». По-своему смотрит на долг перед компанией Дмитрий Архиреев: «Конечно, кредит ограничивает свободу, но держит меня в компании вовсе не он. Важнее человеческие отношения и сами проекты».
В борьбе за таланты компаниям следует помнить: финансовый якорь для юных кандидатов менее важный стимул, нежели дружелюбная атмосфера и перспективы личного роста.

Дмитрий Лисицин