Громкие скандалы, многомиллионные судебные иски, первые в истории убытки – все это в последние годы обрушилось на мирового лидера рынка фаст-фуд корпорацию McDonald’s. Но никак не отразилось на бизнесе компании в России. Более того, российские рестораны McDonald’s, как заявил «Секрету фирмы» президент McDonald’s в России Хамзат Хасбулатов, остаются самыми посещаемыми в мире.
«В России McDonald’s посещает более 320 тыс. человек в день»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Чем были вызваны грандиозные маркетинговые преобразования, которые претерпевает в настоящее время мировой бизнес McDonald’s?
ХАМЗАТ ХАСБУЛАТОВ:
Поэтому наше особое внимание при разработке этой стратегии было приковано к созданию новых рекламных образов, итогом которого стал запуск кампании под слоганом I’m lovin’ it. Не менее важным стал для нас процесс совершенствования меню и включения в него новых блюд, востребованных посетителем. Кроме того, мы акцентировали свои усилия на нашей главной потребительской аудитории, куда входят молодежь, дети и их родители.
СФ: Говорят, что некоторые западные новшества McDonald’s не внедряются в России. Так ли это на самом деле?
ХХ: Действительно, раньше во многих странах мира, в том числе и в России, McDonald’s проводил акции, разработанные специально для этого региона. А сейчас McDonald’s – впервые в своей истории – осуществляет единую для всех стран мира маркетинговую программу.
СФ: А такая унификация вообще возможна? Ведь существует масса различий между странами, где работает ваша сеть.
ХХ: Различий действительно много, но, как показывают результаты, система работает. Причем любопытен тот факт, что даже наша новая рекламная кампания является единой для всех стран. Она была разработана немецким рекламным агентством Нeye & Partner, адаптирована для всех мировых рынков, имеет единую тематику, визуальное и музыкальное сопровождение. Вопрос о различиях между странами возникал еще на стадии разработки этой кампании. Однако в McDonald’s сочли, что в таком рекламном образе наша новая стратегия бизнеса будет реализована гораздо эффективнее.
Из наиболее актуальных маркетинговых инноваций я бы выделил введение большего набора продуктов в комплект «Хэппи Мил». Кроме того, сейчас во всем мире люди уделяют огромное значение здоровому образу жизни. В контексте сети McDonald’s это выражается в том, что мы предоставляем посетителям максимум информации о том, как и из чего готовится еда в наших ресторанах, о качестве продукции и ее энергетической ценности, чтобы человек мог питаться у нас более сбалансированно. Естественно, мы не забываем о расширении меню и включаем в него различные новые и полезные для здоровья продукты – соки, салаты, йогурты и т. д. Так, по сравнению с меню нашего первого российского ресторана, открывшегося 14 лет назад, ассортимент увеличился более чем в пять раз. Сейчас в нашем меню содержится больше ста наименований продуктов. Мы даже проводим изменения, незаметные невооруженным глазам,– к примеру, от обычной соли перешли к йодированной.
СФ: А какие ваши маркетинговые предложения являются чисто российскими – нехарактерными для всех остальных мировых рынков?
ХХ: Я бы назвал кофейни «МакКафе». На хороший кофе в нашей стране, как и во всем мире, всегда был большой спрос. И мы захотели узнать, как воспримут напиток российские посетители сети McDonald’s. Эту программу мы начали реализовывать в прошлом году, и она развивается вполне успешно, поскольку формат оказался востребованным нашей целевой аудиторией. На сегодняшний день в Москве работают четыре наших кофейни, и мы намерены продолжать открывать подобные заведения.
СФ: Однако не выбивается ли это из тренда, который заложил недавно скончавшийся глава компании Джеймс Канталупо, по избавлению от подобных «непрофильных» активов?
ХХ: Действительно, когда Джеймс Канталупо вернулся в компанию в качестве управляющего, одним из основных пунктов его новой стратегии стал тезис о том, что нужно тратить больше энергии и средств на улучшение работы существующих ресторанов и не распыляться на открытие новых точек и приобретение «непрофильных» активов. Именно это и позволило нам добиться серьезного прироста финансовых показателей. Однако в случае с нашими кофейнями нельзя говорить о «непрофильных» активах просто потому, что мы не открываем «МакКафе» в виде отдельно стоящих заведений. Все наши кофейни работают в одном помещении с ресторанами. «МакКафе» всегда рассматривалось нами как дополнительная услуга, которую могут получить посетители, приходя к нам в ресторан.
СФ: А вы не считаете, что такое «соседство» может помешать посетителям и ресторана, и кофейни в силу серьезных различий в формате?
ХХ: Согласен, кофейня предполагает совершенно иной спектр посетителей, чем ресторан быстрого обслуживания. Мы прекрасно понимаем различия данных форматов и поэтому специально делаем так, чтобы «кофейная зона» была максимально выделена и обособлена от ресторана, но при этом оставалась с ним под одной крышей. И если вы зайдете в любую из наших московских кофеен, вы сами сможете убедиться, что это очень уютный уголок, который хорошо вписывается в ресторан, но при этом предоставляет совершенно другой сервис и продукцию.
СФ: Какие у вас планы по открытию новых кофеен?
ХХ: На самом деле все будет зависеть от уровня спроса на эту услугу. Пока я не готов анонсировать эти планы, но, разумеется, число «МакКафе» в России будет увеличиваться и дальше, поскольку посещаемость наших ресторанов постоянно растет. Кстати, среди ресторанов сети McDonald’s во всем мире российские заведения являются самыми посещаемыми – общее количество посетителей составляет более 320 тыс. человек в день.
СФ: Между тем в апреле этого года Роспатент отказал McDonald’s в регистрации товарного знака «МакКафе» в связи с тем, что этот брэнд сходен до степени смешения с маркой «МакКофе», зарегистрированной сингапурской компанией Future Enterprises. Не помешает ли это решение вашим планам?
ХХ: У нас пока еще нет на руках решения Роспатента, поэтому я не могу дать никаких комментариев на этот счет. К тому же регистрацией наших торговых знаков занимается головной офис компании.
«Мы сами несем ответственность за то, как питаемся»
СФ: Джеймс Канталупо был идеологом и локомотивом тех преобразований в McDonald’s, которые позволили выйти из кризиса. Что ждет компанию теперь?
ХХ: Канталупо действительно был идеологом того, чем мы занимались последние несколько лет. Между тем архитекторами и исполнителями всего того, что он задумал, были директор по оперативной деятельности Чарли Белл и топ-менеджеры из головного офиса компании и ее представительств по всему миру. Это очень сплоченная и идеально подобранная управленческая команда, и поэтому идеи Канталупо просто обязаны быть реализованы. К тому же наша компания всегда была в некотором роде «застрахована» на предмет внезапной смены главного управляющего. Так, и Канталупо, и вообще весь штат McDonald’s четко знали, что у первого лица компании есть преемник в лице Белла и что работа ни в коем случае не остановится. Именно так и получилось после смерти Джеймса Канталупо.
СФ: В 2002 году компания McDonald’s впервые в своей истории понесла серьезные убытки. В чем, на ваш взгляд, заключалась главная причина неудач компании?
ХХ: Дело в том, что в конце 2001 года McDonald’s заявил о закрытия ряда своих программ, и в итоге все связанные с этим процессом серьезные издержки пришлось списать как раз на четвертый квартал того года. Но это уже не более чем давний исторический эпизод, на котором я даже не хотел бы концентрировать внимание. Поскольку сразу после этого в McDonald’s возвратился Джеймс Канталупо, были пересмотрены ориентиры развития, в последующие два года ситуация с доходами вернулась на круги своя, и компания продемонстрировала стабильный рост.
СФ: А пострадал ли тогда на фоне общих убытков компании российский бизнес McDonald’s?
ХХ: Нет, наши показатели в тот период оставались неизменно высокими, и в настоящее время они продолжают улучшаться. Финансовые результаты работы мы не разглашаем. Могу лишь сказать, что объем реализованной продукции у нас растет на 25% в год. Российский рынок в McDonald’s считается одним из самых перспективных, и по темпам роста наша сеть демонстрирует лучшие результаты в Европе. Кстати, именно поэтому руководство головного офиса McDonald’s разрешило российской сети не только ориентироваться на общую стратегию развития бизнеса, подразумевающую концентрирование внимания на уже действующих ресторанах, но и продолжать свою экспансию и открытие новых заведений.
СФ: Повлияла ли на поток посетителей в российские рестораны McDonald’s информация о скандалах вокруг компании на Западе – по поводу вредности продаваемой ею пищи для здоровья?
ХХ: Нет, не повлияла. Разумеется, наши посетители не живут в информационном вакууме, они так или иначе узнают обо всех этих перипетиях – через прессу или телевидение. Однако нельзя забывать и о том, что здоровый образ жизни – это вопрос, касающийся всех нас без исключения. По сути, мы сами несем ответственность за то, как мы живем, питаемся, двигаемся и т. д. И винить в своих собственных ошибках кого-то другого – это по меньшей мере неправильно. Тем не менее все наши сотрудники четко осознают важность поставленной перед нами задачи – еще активнее и полнее информировать клиентов о том, чем они питаются, приходя в McDonald’s. Исчерпывающая информация о наших товарах содержится на интернет-сайте компании и в брошюрах в каждом из ресторанов сети. Кроме того, мы проводим дни открытых дверей, когда любой человек может прийти в ресторан и понаблюдать за всеми производственными процессами.
«Нам нужны не инвесторы, а менеджеры-собственники»
СФ: Некоторое время назад руководство McDonald’s заявляло, что не работает в России по франчайзинговым схемам, поскольку российские бизнесмены пока еще не готовы тратить немалые деньги на открытие ресторанов этой сети. Не пересмотрела ли компания свои взгляды на этот счет?
ХХ: На самом деле лично я еще два года назад высказывался на эту тему несколько иначе, поскольку работа с франчайзи – это одна из составляющих успеха McDonald’s во всем мире. Наша компания, по сути, выросла за счет франчайзинга. Я говорил тогда, что мы не работаем по франчайзинговым схемам вследствие несовершенства российской законодательной базы, а также из-за того, что просто пока не видим тех франчайзи, которые смогли бы управлять ресторанами под брэндом McDonald’s лучше, чем наши собственные менеджеры. Иными словами, у нас сейчас просто нет необходимости привлекать франчайзи. Однако российское законодательство постепенно меняется, становится более понятным и либеральным и защищает права как владельца лицензии, так и ее пользователя. Кроме того, наша бурная экспансия в регионах и вообще географические передвижения, очевидно, все-таки потребуют пересмотреть свои позиции и вплотную заняться привлечением франчайзи. Но пока это еще вопрос будущего, и анонсировать какие-либо конкретные планы я не готов. Могу лишь сказать, что мы внимательно отслеживаем все изменения в законодательстве на этот счет и присматриваемся к той формирующейся прослойке российского общества, которая называется средний класс. Именно оттуда, на мой взгляд, к нам и придут будущие франчайзи. Причем нам нужны не инвесторы, а именно менеджеры-собственники – люди, способные эффективно владеть и управлять ресторанным бизнесом, а не просто вкладывать деньги и стричь купоны.
СФ: То есть вам пока хватает собственных инвестиций?
ХХ: Вопрос привлечения инвестиций, безусловно, имеет большое значение, но, повторюсь, в контексте работы по франчайзинговым схемам нас в первую очередь интересуют эффективные менеджеры, которые могли бы управлять ресторанами как минимум не хуже наших собственных специалистов.
СФ: Какие инвестиции запланированы вами на ближайшее время?
ХХ: В этом году мы собираемся открыть в России 25 ресторанов, а в следующем году – 30. При этом размер инвестиций очень сильно зависит от того, каким будет новый ресторан – займет он все отдельно стоящее здание или только его часть, или же разместится в помещении торгового комплекса. Тем не менее средний объем инвестиций в открытие одного заведения составляет около $1 млн. Так что можете посчитать сами, сколько в среднем мы планируем инвестировать в развитие своей сети. Кроме того, значительную сумму мы предполагаем вложить в модернизацию наших существующих заведений и перерабатывающего комплекса «Маккомплекс» в Москве.
СФ: Во сколько вы оцениваете свою долю рынка в России?
ХХ: По последним подсчетам аналитиков, McDonald’s в России занимает 82% рынка ресторанов быстрого обслуживания. Хотя этот рынок еще окончательно не освоен и не сформирован – даже в Москве, где индустрия общественного питания представлена в наиболее насыщенном виде. Впрочем, московский рынок растет очень быстрыми темпами.
СФ: А кого вы считаете своими ближайшими конкурентами?
ХХ: На самом деле, когда мы вообще заводим разговор о конкуренции, меня в первую очередь, как бы удивительно это ни звучало, беспокоит то, каким образом может повлиять на показатели существующих ресторанов McDonald’s открытие наших же новых заведений. То есть нас гораздо сильнее волнует конкуренция между своими же ресторанами, нежели давление со стороны других игроков рынка ресторанов быстрого обслуживания. Хотя, безусловно, и другие сети, работающие в нашей индустрии, тоже имеют влияние на рынке, и это абсолютно нормально, поскольку конкуренция развивает бизнес. При этом в России перед всеми нами открываются огромные перспективы роста, поскольку, по моим сведениям, в настоящее время только 15% россиян имеют обыкновение питаться вне дома. Это в Москве и ряде крупных городов уже вошло в обиход посещение заведений общественного питания, а на периферии подавляющее большинство людей едят только дома. Вы представляете, какие грандиозные результаты может показать наш бизнес, если удастся заманить в рестораны остальные 85%? Хотя для этого, конечно же, нужно приложить не менее грандиозные усилия.
«Если хочется выпить пива – сходите в другое место»
СФ: Не так давно стало известно, что российский McDonald’s в 2006–2008 годах планирует полностью перейти на местное сырье. Почему вы решились на этот шаг только сейчас?
ХХ: На самом деле это был довольно долгий процесс. В 1990 году мы открыли первый в России ресторан McDonald’s – в Москве на Пушкинской площади. И чтобы не столкнуться с проблемой бесперебойного обеспечения его качественной, безопасной и отвечающей всем стандартам продукцией, мы построили пищеперерабатывающий и распределительный центр «Маккомплекс». Вы представьте себе тот период. Конец 1980-х – начало 1990-х в России: пустые полки магазинов, серые дома, серые лица у людей, все несчастливы, есть нечего – словом, жизнь ужасна. Искать производителей продукции, по сути, было негде – в стране просто не было подобных ресурсов, при этом мы не могли жертвовать качеством. А ввозить продукты из-за рубежа было довольно накладно, поскольку граница не была открыта, да и рубль не конвертировался. Именно поэтому мы и приняли решение строить свой комплекс. Параллельно наши специалисты начали заниматься подготовкой местных поставщиков. В итоге на сегодняшний день нам удалось добиться того, чтобы 80% реализуемой продукции производилось в России из местного сырья, а 20% привозилось из-за рубежа. А к 2006–2008 годам, я надеюсь, наш давний тренд позволит нам окончательно перейти на местное сырье.
СФ: Существует мнение, что российский McDonald’s может буквально в разы увеличить поток посетителей в том случае, если начнет продавать в своих ресторанах алкогольные напитки – хотя бы пиво. У вас никогда не возникало подобных намерений?
ХХ: В некоторых странах McDonald’s действительно предлагает своим посетителям в дополнение к привычному общему меню еще и пиво. К примеру, именно так происходит в Германии и Чехии – странах, где употребление пива является важнейшей частью национальной культуры. Поэтому руководство McDonald’s в этих странах приняло решение включить пиво в меню. Для российского же бизнеса McDonald’s этот момент не является приоритетным. К примеру, сегодня мы начнем продавать пиво, а завтра вы придете к нам и скажете, а почему вы не торгуете еще и водкой? Ведь это исконно российский продукт, и процент его употребления в России, наверное, самый высокий в мире. Мы же предпочитаем продавать то, что хорошо производим, а именно гамбургеры, картофель-фри и прочее. И пусть все так остается и дальше. А если вам так хочется выпить пива – сходите в другое место.
«Когда к нам приходят устраиваться на работу, мы не оцениваем профессиональную подготовку»
СФ: В 2000 году компания «Москва-Макдоналдс» конфликтовала со своим профсоюзом. Каким образом вам удалось с ним поладить?
ХХ: Конфликт закончился тем, что нас просто уведомили о прекращении существования профсоюза работников McDonald’s. Очевидно, наши сотрудники решили, что для защиты своих интересов им не нужна какая-то другая организация. McDonald’s вообще всегда заявлял о том, что, работая на российском рынке, будет соблюдать все местные законы. И за все время существования McDonald’s в России мы ни на йоту не отступили от этих законов – в том числе и в области охраны труда. К тому же защита прав и интересов работника – один из ключевых приоритетов для нашей компании. Ведь мы являемся одним из крупнейших работодателей в России – у нас трудятся свыше 15 тыс. человек, а открытие каждого нового ресторана добавляет к общему штату еще 100 сотрудников. А на предприятиях 120 наших поставщиков работают еще более 80 тыс. человек. Так что забота о своих же работниках является для нас важнейшей задачей. Особое значение мы придаем обучению персонала и карьерному росту. Абсолютно все наши высшие руководители и менеджеры среднего звена начинали свою карьеру в компании простыми работниками.
СФ: Тем не менее на российском рынке труда у McDonald’s сложился довольно негативный имидж из-за невысоких зарплат у сотрудников низшего звена и очень суровой дисциплины.
ХХ: Я с этим не согласен. Я считаю, что у нас хорошие условия труда. Минимальная зарплата сотрудников является совершенно конкурентоспособной для рынка ресторанов быстрого обслуживания – 8 тыс. рублей (это не считая широкого пакета социальных льгот). Также мы вкладываем в подготовку своих работников около $3 млн в год. Дело в том, что когда люди приходят к нам устраиваться на работу, мы не оцениваем их профессиональную подготовку. Мы готовы сами делать из них профессионалов, обучать их и развивать.
СФ: А как получилось, что вы сами после окончания Плехановского института попали на работу в McDonald’s?
ХХ: В далеком 1988 году, когда компания McDonald’s приняла решение открывать свои рестораны тогда еще в СССР, ее партнером в этом проекте выступало правительство Москвы. И в рамках работы над проектом было принято решение пригласить молодых руководителей из столичной индустрии общественного питания на встречу с представителями McDonald’s. Я же после окончания института работал как раз в этой индустрии – в Мосресторантресте. Я прошел это интервью, и мне было предложено поехать на стажировку в Канаду и США и связать таким образом свою судьбу с компанией McDonald’s. Я это предложение принял. Вернувшись в Москву, я стал директором ресторана на Пушкинской площади и в итоге вырос до поста президента. Кстати, стажировку я проходил на абсолютно всех участках работы в компании. И даже стоял за кассой, что могу делать даже сейчас. Причем, поверьте, с большим удовольствием.