Ни один финансовый директор, опрошенный Ассоциацией менеджеров России и журналом «Секрет фирмы», пока не нашел банка-партнера, который выполнял бы все финансовые прихоти компании. Большинство CFO уже много лет не могут осуществить свою голубую мечту – найти идеальный банк.
Ненадежное партнерство
Общению с банкирами финансовые директора посвящают значительную часть своего времени. Большинство российских компаний все-таки не стали еще такими крупными, чтобы выйти на рынки капитала, и банкиры – единственные постоянные собеседники компаний в мире финансов. Но взаимоотношения между ними и CFO далеки от идеальных. Хотя в результате летнего кризиса потерь среди банков было немного, но он все равно напомнил многим финдиректорам о неустойчивости российской финансовой системы. Поэтому многие из них напоминают, что первым условием, выдвигаемым к «своему» банку, называют надежность. Геннадий Ломасов, CFO компании «Комус»: «Одними из главных требований с нашей стороны всегда были надежность и устойчивость банка. Ему соответствовали не все партнеры, особенно в период кризисов. И нам приходилось расставаться». Константин Ашин, заместитель генерального директора по экономике ОАО «Ивхимпром» сетует: «Помимо Сбербанка, у нас в Иваново работают только филиалы других, не самых крупных, банков. К сожалению, в кризисные периоды страдают в первую очередь именно они. И чтобы иметь гарантированные платежи со своих счетов в любое время, приходится работать через Сбербанк».
Бюрократы из банков
Бюрократия характерна не только для российского банка-лидера. Говоря о других банках, CFO предъявляют им ту же претензию. Алексей Давыдов, заместитель директора по экономике и финансированию предприятия ОАО «Силовые машины», основной своей претензией к банкам называет запрограммированность в решении нетиповых задач. Финансовый директор компании «Анкор» Иван Пирожков называет гибкость в работе одним из основных критериев оценки банка: «Если мы не можем найти какое-то решение по причине постоянных ссылок на наличие „своей политики” и невозможности отступления от процедуры, нам такой банк неинтересен».
Финансовый директор ЗАО «Агентство Контакт» Марина Тарнопольская систематизировала типичные претензии к банковским бюрократам: «Это стандартный набор: 1) медленное принятие решения; 2) если какой-то услуги у банка нет, а нашей компании она необходима, проще обратиться в другое место – развернуть быстро новую услугу наши банки не умеют; 3) требование огромного количества документов; 4) медленная реакция на изменение законодательной базы». Кстати, банкиры, участвовавшие в нашем совместном с Ассоциацией менеджеров России опросе, этого не замечают. По их мнению, все наоборот: высокая конкуренция в банковской отрасли способствует повышению гибкости.
Смена отстающих
Еще одно общее наблюдение банкиров: банки развиваются (и не только в количественном смысле) быстрее других предприятий. Большинство CFO придерживаются противоположного мнения: банки не поспевают за реальным сектором. Рост же компании чаще всего также приводит к тому, что услуги, предоставляемые обслуживающим ее банком, перестают компанию удовлетворять. Евгений Нечипоренко из компании «Бриг-Стар» формулирует это жестко: «Банкам еще расти и расти до своих клиентов».
На CFO Summit, организованном Институтом Адама Смита, Свейн Олсен, финансовый директор сети аптек «36,6» констатировал: «Мы становимся все более изощренными пользователями банковских услуг и понимаем, что предложения на банковском рынке не являются идеальными». По его мнению, в России взаимоотношения банка и компании отличаются от западного варианта тем, что большую роль играет вовлеченность владельцев и банка, и компании в процесс совместной работы. На определенном этапе развития такое положение дел начинает мешать – взаимоотношения должны становится более технологичными.
Андрей Кленин, финансовый директор сети универсамов «Патэрсон», говорит, что чаще всего такая ситуация приводит к смене банка по мере роста компании: «Как правило, банк должен расти и развиваться в таком же темпе, как развивается компания-клиент, или даже выше. Если этого не происходит, мы меняем банк. Общая тенденция такова, что мы переходим из мелких банков в более крупные». Геннадий Ломасов говорит о той же тенденции: «Все российские компании через это прошли. „Комус” за годы работы менял банки, постепенно поднимаясь по уровню партнеров. По мере роста географии, оборота, уровня финансового менеджмента мы начинаем выдвигать все больше требований, а наши банки-партнеры уже не могли их удовлетворить».
Столичным фирмам легче – они довольно легко находят замену старому банку. Компаниям в регионах приходится действовать иначе. «Региональные представительства банков предлагают в основном строго определенный набор услуг. Клиенту самому приходится узнавать об инновациях и добиваться от банка предложения этой технологии»,– говорит директор по экономике и финансам ОАО «Сибирьтелеком» Алексей Пушмин.
Политика открытых дверей
Подавляющее большинство компаний работают с несколькими банками – и по причине отсутствия полного пакета услуг в одном определенном банке, и для того, чтобы диверсифицировать риски в нестабильной ситуации. Постоянный поиск новых банков-партнеров и их «тасование» компании возводят в ранг своей банковской политики. Свейн Олсен называет ее политикой открытых дверей, Александр Лучаковский из ОАО «Международный аэропорт „Шереметьево”» – политикой «разделяй и властвуй»: «Сейчас на рынке превалирует предложение, а не спрос, поэтому мы используем ситуацию „продать труднее, чем купить”. Мы покупаем банковские услуги не у одного поставщика, а у нескольких, конкурирующих между собой (в том числе и по цене)». Евгений Ромащин, CFO компании «Карельский окатыш», рассказывает, что, постоянно меняя банки (компания работала с двадцатью банками из российского топ-100), фактически за год удалось снизить среднюю ставку заимствования более чем в два раза.
Но Станислав Серегин, финансовый директор розничной сети «Мир», отмечает как причину обращения к разным банкам наличие специализации: «Набор услуг практически у всех универсален, но ресурсы по оказанию одних и тех же услуг – разные. К примеру, с одним банком мы прекрасно работаем по проектам, требующим высокой технологичности, но брать кредиты на свои инвестиционные проекты в нем невыгодно. Вот и получается, что если компания крупная и у нее много разных бизнес-процессов, она вынуждена работать сразу с несколькими банками-партнерами.
Геннадий Ломасов, в противовес подавляющему большинству коллег, говорит, что его компания разделяет принцип, принятый в Европе: «одна компания – один банк». Но даже при следовании такой концепции банков-партнеров у компании несколько. Типичную для нынешних компаний схему озвучивает Евгений Калабин, финансовый директор ОАО «Московский межреспубликанский винодельческий завод»: «Нашу компанию всегда обслуживали западный банк и один-два российских. Российские предоставляют услуги, связанные со спецификой ведения бизнеса в России». Причина присутствия иностранцев в списке очевидна. Евгений Ромащин: «На сегодня мне неизвестен ни один российский банк, способный предложить валютные ресурсы, хотя бы близкие по стоимости к предложениям банков со 100-процентным иностранным капиталом».
Разборки по пунктам
Несовпадение мнений по поводу уровня развития взаимоотношений между банками и предприятиями продолжается и на уровне оценки необходимости отдельных услуг. Как показывают результаты опроса, проведенного Ассоциацией менеджеров России и СФ, популярность некоторых услуг банкиры явно переоценивают, а другие считают ненужными – и, судя по количеству голосов, зря. Это, например, касается предоставления банками гарантий. Очень востребованная услуга, особенно торговыми компаниями. Геннадий Ломасов даже готов ради нее на долговременное сотрудничество: предоставление банковских гарантий возможно только после определенного периода совместной работы компании и банка на предыдущих уровнях услуг».
Итоги нашего опроса показывают, что банкирам – раз уж их предложение превышает спрос – нужно много работать, чтобы создать идеальный банк.
ПО ОБЕ СТОРОНЫ БАНКОВСКОГО ПРИЛАВКА