«Все деньги на политику Михаил точно не потратил»

Группа ОНЭКСИМ Михаила Прохорова в феврале продала свой последний крупный промышленный актив — долю в Polyus Gold. Почему было принято такое решение, какова стратегия группы в отношении других направлений бизнеса, на что она тратит деньги и где лежит знаменитая «кэшевая подушка», “Ъ” рассказал гендиректор ОНЭКСИМа ДМИТРИЙ РАЗУМОВ.

— После продажи Михаилом Прохоровым доли в «Норникеле» «Русалу» ОНЭКСИМ устойчиво ассоциировался со словами «кэшевая подушка». Об этом даже Владимир Путин говорил, а вы сами в интервью “Ъ” в декабре 2011 года отмечали, что «кэшевая подушка позволяет никуда не спешить». С тех пор прошли выборы, господин Прохоров окончательно ушел в политику, все больше возникает слухов о том, что на его деньги негласно финансируются те или иные проекты, а группа не совершает серьезных покупок. Что-то случилось с кэшевой подушкой? Ее больше нет?

— Кэшевая подушка точно есть. Она была сформирована в результате не только продажи пакета «Норникеля», но и развода с «Интерросом» (все забывают, что значительную денежную сумму мы получили от Владимира Потанина при выходе из совместных активов). Она, конечно, сокращалась. Если вы посмотрите на наши приобретения 2008 года, это и увеличение пакета в Polyus (около $1 млрд), и «Квадра» (50% за 26 млрд руб.— “Ъ”), и «Ренессанс» (50% минус одна акция за $500 млн.— “Ъ”), земельные участки Минобороны... Но основные суммы были достаточно консервативно инвестированы и сохранены, а после продажи доли в Polyus Gold (сделка по продаже около 38% акций за $3,6 млрд завершена в конце февраля.— “Ъ”) существенно выросли. Все деньги на политику Михаил точно не потратил.

— Почему же вы почти не приобретаете новые активы?

— Важно понимать, что происходит в экономике с 2008 года. В бизнесе все упало, замедлилось и окончательно не восстановилось до сих пор. По большому счету, я не вижу ни одной отрасли или проекта, которые бы демонстрировали такие инвестиционные перспективы, что надо бросаться и покупать. Я смотрю на это с точки зрения ОНЭКСИМа — нашего существующего портфеля и приемлемости рисков. Мы достаточно получили в результате развода и успели купить в 2008–2009 годах, и до сих пор многие активы, которые у нас есть, требуют кэшевых вливаний. Мы это делали на протяжении последних пяти лет. Это было осознанное решение сосредоточиться на том, что уже есть,— на фоне не слишком радужной конъюнктуры.

— А куда вложены деньги кэшевой подушки? Вы держите их в России или за рубежом?

— Большая часть денег проинвестирована в инструменты с фиксированной доходностью. Портфель на две трети состоит из облигаций российских эмитентов, на треть — из иностранных. Консервативный портфель, но с учетом того, где бонды находились в конце 2008—начале 2009 года, в момент его формирования, он все равно имеет очень привлекательную доходность. Значительные суммы находятся на банковских депозитах.

— От кризиса на Кипре группа как-то пострадала?

— Минимально.

— Но там были деньги?

— Небольшие. Деньги были в филиале ВТБ, ну задержались чуть на депозитах. Мы ими и не собирались пользоваться в ближайшие месяцы, поэтому для нас это почти незаметно прошло. Возможно, вам это покажется странным, но у нас свободные финансовые средства, основные депозиты — в России.

— «Офшоргейт» вокруг раскрытия данных компаний, зарегистрированных на Британских Виргинских островах, ОНЭКСИМ и Михаила Прохорова лично в разрезе его политической деятельности пока не затронул? Вы опасаетесь полной публикации этой информации?

— У нас открытая структура. Нам нечего скрывать. Группа непрозрачна для публики, но прозрачна для контрагентов. Мы имеем счета в банках, где мы раскрываем бенефициара, у нас доли в публичных либо регулируемых компаниях: наша структура открыта российским антимонопольным и банковским регуляторам, а также, например, британским, гонконгским или канадским.

— То есть у вас нет структур на БВО?

— Какие-то структуры есть. Но если все узнают, кто является бенефициаром этих структур, для нас ничего не изменится. Мы и так не скрываемся.

— В феврале ОНЭКСИМ продал свой ключевой и одновременно самый дорогой промышленный актив — около 40% акций Polyus Gold. Это крупная компания даже в масштабах мирового рынка, у группы был большой, стратегического уровня пакет — но ОНЭКСИМ принял решение продавать. Почему?

— Ну, несколько факторов, пройдусь по ним. Первый касается нашей стратегии, как мы двигаемся дальше как инвестиционный фонд. У меня есть желание, и Михаил Дмитриевич (Прохоров.— “Ъ”) его разделяет, стать немного полегче. Я бы хотел, чтобы наш портфель состоял из менее крупных и более ликвидных активов. Polyus — хороший актив, он действительно был для нас корневым долгое время. Но был слишком крупным, то есть обладал ограниченной ликвидностью.

Наряду с этим мы стали задумываться о потенциале его роста. Ведь что произошло с золотыми компаниями за последние пять-десять лет? Долгое время их акции были некоей страховкой, хеджем против экономической нестабильности. Как правило, при наступлении кризиса в финансовой сфере либо экономике инвесторы обращались к акциям золотых компаний — это создавало дополнительный спрос на бумаги и поднимало оценки. Но еще десять лет назад сами золотопроизводители придумали инструмент для повышения инвестиционного спроса на металл — ETF, дериватив на физическое золото. Инструмент был удачно запущен, раскручен и заработал, а в какой-то момент заменил в значительной степени акции золотых компаний как инструмент хеджирования. И высокие мультипликаторы, по которым торговались золотые акции, ушли вниз. Теперь отличие рыночных оценок золотых компаний от, например, никелевых и медных минимально. Эффект отчетливо проявился в последние два-три года.

В результате, смотря на капитализацию Polyus в районе $10 млрд, сравнимую, а иногда и выше сопоставимых с Polyus международных компаний, мы поняли, что никакой гарантии дальнейшего роста нет. Золото тоже находилось на очень высокой отметке достаточно долго, что создавало дополнительные риски. Сказать, что был какой-то поворотный момент, когда мы приняли решение выходить, нельзя. Может быть, оно окончательно созрело, когда у нас появилось предложение о покупке.

— А когда оно появилось?

— Прошлым летом.

— Можно ли сказать, что сделку инициировал второй основной совладелец Polyus Сулейман Керимов?

— Он сыграл инструментальную роль в формировании пула покупателей.

— Было много разговоров о привлечении в Polyus стратегического партнера из числа иностранных конкурентов. Почему отказались от этого?

— Дипломатично отвечу, что интерес — не обязательно к Polyus, а в целом к России — со стороны международных игроков был весьма ограничен.

— Итоговыми покупателями Polyus стали те же лица, с которыми начались переговоры?

— Других претендентов у нас и не было. Мы достаточно долго договаривались по деталям, процесс шел с двумя сторонами параллельно. Какое-то время заняла проверка регуляторами аффиллированности их с нами, с Керимовым, между собой. После успешного завершения этого мы сразу же сделку закрыли.

— Почему Сулейман Керимов не мог сам купить?

— Мне не хотелось бы говорить за него.

— Сейчас у Polyus единый консорциум акционеров?

— Я больше к компании отношения не имею, не в курсе отношений между акционерами. Никаких публичных разногласий в отношении компании у них вроде бы нет.

— То, что у ОНЭКСИМа такие разногласия с Сулейманом Керимовым были, стало одной из причин продажи?

— У нас были дискуссии насчет стратегии, мы в каких-то взглядах не совпадали. Но нельзя говорить, что были фундаментальные разногласия, которые привели к продаже. Мы продали, потому что у нас было привлекательное предложение на столе. Мы сочли, что такой возможности может больше не быть.

— Обсуждался ли вариант объединения Polyus и Polymetal?

— Менеджмент Polymetal встречался с менеджментом Polyus. Переговоров между акционерами компаний не было, были предварительные дискуссии. Мы не были большими поклонниками этого объединения по разным причинам.

— Второй крупнейший промышленный актив группы, долю в «Русале», уже сейчас можно назвать чисто портфельной инвестицией. Вы лично даже вышли в прошлом году из совета директоров компании…

— Ну даже если бы мы захотели участвовать в управлении «Русалом», в текущей конфигурации это очень сложно было бы сделать. У нас есть представитель в совете директоров. Он исправно ходит на заседания и в курсе тех решений, которые принимает менеджмент компании.

— И как вам эти решения?

— «Русал» сейчас — проблемный актив. Это целый комплекс вопросов, начиная от не очень хорошей конъюнктуры рынка алюминия, заканчивая гигантским долгом, который требует обслуживания и когда-нибудь — погашения. Видя котировки «Русала», мы понимаем, что рынок тоже в курсе этих проблем. О предложениях про продаже принадлежащего компании блокпакета «Норникеля» вспоминать уже бессмысленно, конечно. Мы продолжаем считать, что этот шаг стал бы решением проблем «Русала». Но имеем то, что имеем. Пакет «Норникеля» стоит дороже самого «Русала». Мировое соглашение, заключенное акционерами никелевой компании при посредничестве Millhouse, наверное, для «Русала» позитивно, но всех проблем не решает.

— Даже с учетом планируемых высоких дивидендов «Норникеля»?

— Даже если «Норникель» сможет выплачивать эти дивиденды, они позволят «Русалу» лишь обслуживать процентные платежи по долгам. Вопроса погашения долга дивиденды не решат. И сможет ли «Норникель» выплачивать их в таких объемах — отдельный вопрос. Конъюнктура на рынке никеля тоже не самая благоприятная, и, по сути, я не вижу другого пути, кроме как «Норникелю» сильно наращивать долговую нагрузку. Это будет вести к медленному, но верному превращению компании во второй «Русал». С моей точки зрения, это мультипликация проблем.

— ОНЭКСИМ отстранился от этой проблемы и не пытается бороться с ситуацией, в чем-то кого-то убеждать, говорить по этому поводу с основным акционером?

— Ну да. В текущей структуре корпоративного управления «Русала» я не вижу эффективного способа бороться с этим. Пакет ОНЭКСИМа и даже доля совместно с пакетом Виктора Вексельберга, который в принципе разделяет наши взгляды, недостаточны для того, чтобы эффективно влиять на процесс.

— Вы что-нибудь делаете для изменения ситуации?

— Мы точно не опускаем руки. Идеи есть разные — от покупки долга «Русала», чтобы иметь возможность влиять на ситуацию с позиции кредитора, до возможного выхода из компании.

— Осенью ходили слухи, что идею возможной совместной покупки долгов «Русала» в адрес Виктора Вексельберга выдвигал Владимир Потанин. Когда она возникла у вас? Есть ли уже реальные переговоры?

— Есть предварительное обсуждение и понимание, что такой инструмент потенциально возможен.

— От чего зависит, будет ли он использован?

— От доступности этого долга на рынке, от его цены. Мы мониторим эту ситуацию, важно, что будет происходить с финансовым положением «Русала» и обслуживанием долга. Пока оснований для оптимизма нет.

— А насколько ликвиден ваш пакет в «Русале»? Его вообще возможно продать хоть с какой-то прибылью?

— Ну, про прибыль в этом активе мы давно забыли. Пакет, несомненно, ограниченной ликвидности. Но покупатели на него могут найтись.

— Почему вы до сих пор не вышли из «Русала»?

— С одной стороны, мы точно видим потенциал продать акции дороже, чем они стоят сегодня на рынке. С другой — структура нашего портфеля позволяет посидеть и посмотреть.

— Ваш последний промышленный актив, «Интергео», по сути — start up. О развитии проекта давно ничего не слышно. Вы ограничили поток инвестиций? Почему не реализована история размещения акций на бирже?

— «Интергео» остается для нас стратегически важным активом. Мы не прекращали там работы, хотя инвестиции замедляли в какие-то моменты сообразно экономической ситуации в стране и в мире. Планы те же, они не менялись. Мы хотим до конца года иметь prefeasibility study, к концу 2014 года — feasibility study, а дальше приступать к промышленной разработке.

В целом проект идет в том графике, в каком и должен был идти. Это технология, и ускорить ее повышенным освоением денег невозможно. Что касается IPO, я бы остерегся называть какие-то сроки. Еще буквально несколько недель назад мы были убеждены, что сделаем размещение в мае. Но решили совместно с консультантом отложить еще на несколько месяцев.

— А зачем вообще нужно размещение? У вас есть же деньги на развитие проекта.

— Деньги есть, но мы хотим получить независимую оценку проекта со стороны инвесторов.

— На такой ранней стадии?

— Ну, назвать эту стадию ранней сложно — проделана огромная геологическая работа, получена масса технологических экспертиз, готовятся документы для банков, идет работа с местными властями по инфраструктуре. Почему размещение сейчас? В следующие год-два, когда мы выйдем на большие размещения под feasibility study и начало освоения, у нас уже будут инвесторы с историей. На самом деле для подобных активов это достаточно стандартная практика.

— В феврале вы объявили о консолидации 100% инвестбанка «Ренессанс Капитал» и покупке 89,5% коммерческого банка «Ренессанс Капитал» («Ренессанс Кредит»). Сделка была неожиданной, по рынку потом ходило много слухов о претензиях ОНЭКСИМа к бывшему партнеру по этому бизнесу Стивену Дженнингсу. В чем суть этих претензий? Насколько они актуальны до сих пор?

— У «Ренессанс Капитала» было несколько проблем. Одна из главных — структура баланса, когда у инвестбанка в активах ценное, но не очень ликвидное и с точки зрения возможной продажи, и с точки зрения получения залоговой стоимости имущество, а в пассивах долг, часть которого не связана с бизнесом и значительно превышает твои потребности, а другая, связанная с репо, представляет собой, по сути, ежедневно возобновляемые обязательства. Среди активов, которые нам достались,— «Ренессанс Кредит», «Украинские аграрные инвестиции», лесопромышленная компания RFP Group, совместный с Macquarie инфраструктурный фонд, незначительные пакеты в африканских банках и компаниях. Под эти не самые ликвидные и подчас переоцененные на балансе активы был взят большой долг. Он возник не вчера, не позавчера, он возникал на протяжении последних пяти-семи лет, после того как Дженнингс принял решение развивать свою группу. Деньги были потрачены частично на то, чтобы покупать эти активы, частично — на то, чтобы их развивать, частично на развитие других активов группы. То есть инвестиционный банк занимался совершенно несвойственной и ненужной ему деятельностью, а именно финансировал — и за счет собственных средств, и за счет долгов, которые привлекались на его баланс,— большое хозяйство.

— Вы же об этом узнали, видимо, не полгода назад?

— Что произошло осенью? Тут важно сказать о второй серьезной проблеме. Она состоит в том, что Дженнингс серьезно ошибся в своих прогнозах рынка и не смог вовремя и адекватно отреагировать на изменившуюся ситуацию. Была создана большая и очень дорогая платформа, которая ожидала возвращения рынков, прихода всех денег мира на финансовые рынки развивающихся стран. Но это не происходило год, другой, третий…

— Я помню, вам эта стратегия казалась очень интересной и перспективной...

— Все верно. Но опять же финансовые рынки изменчивы, огромное значение имеет понимание тренда и быстрое принятие управленческих решений. В данном случае правильных решений принято не было. Финансовый менеджмент в банке тоже, мягко говоря, оставлял желать лучшего. Наше влияние на управление «Ренессанс Капиталом» было, по сути, ограничено. К ноябрю 2012 года перед банком снова встала проблема нехватки ликвидности. Есть активы, а живого кэша, чтобы закрывать уходящие линии репо, нет. На тот момент наши претензии к Дженнингсу касались в основном плохих финансовых результатов, тактики, а также отсутствия у нас достоверной информации о состоянии дел в банке. Было ощущение (тогда еще не подтвержденное фактами), что нас обманывают.

Поэтому, когда в ноябре Стивен пришел за деньгами, я ему прямо сказал, что доверия между нами никакого нет и в совместную структуру мы ни копейки давать не готовы. Иных источников денег у него не было. Это привело к тому, что мы приобрели оставшиеся 50% «Ренессанс Капитала» и остававшийся на группе пакет «Ренессанс Кредита». Уже после захода в актив мы обнаружили серьезный конфликт интересов, поняли, что соглашения, разделяющие «Ренессанс Капитал», актив, в котором у нас было 50%, и всю остальную группу Дженнингса, де-факто не соблюдались. Так что слухи о претензиях имеют основания.

— Кому принадлежат еще 11% акций «Ренессанс Кредита»?

— Двум частным инвесторам.

— У вас с ними есть взаимопонимание?

— У нас с ними нет разногласий.

— Что происходило с «Ренессанс Капиталом» и «Ренессанс Кредитом» после сделки? Есть информация о напряженности внутри компаний в связи с тем, что вы якобы не исполняете своих обещаний, в частности, в отношении сотрудников.

— Обязательства, которые банк (не мы) брал на себя по отношению к сотрудникам, он выполнил. Это касается распределения части бондов, которые висели на балансе «Ренессанс Капитала». Недавно были повышены зарплаты. Напряженность у отдельных сотрудников вполне может быть — все это происходит на фоне серьезного сокращения штата. Предположу, что большинство сотрудников все же довольны.

— Какова вообще ситуация в активах, которые вы получили от Стивена Дженнингса? В каком направлении они будут развиваться?

— «Ренессанс Кредит» — банк, в котором, слава богу, все хорошо. Это быстрорастущий, высокоприбыльный, очень эффективно управляемый институт. Подтверждением тому его результаты: чистая прибыль в 2012 году составила 3,1 млрд руб., превысив результат 2011 года на 16%. Кредитный портфель составил 74,5 млрд руб., превысив исторический максимум 2008 года не только в рублевом, но и в долларовом эквиваленте. Объем портфеля депозитов физических и юридических лиц и остатков на счетах вырос за год на 78%, до 56,5 млрд руб. В декабре 2012 года «Ренессанс Кредит» разместил на рынки еврооблигации на сумму $100 млн. Спрос был настолько хорошим, что в начале 2013 года их сумма была увеличена еще на $50 млн.

«Ренессанс Капитал» как инвестиционный банк, отделенный от непрофильных активов и долгов, движется к тому, чтобы быть непроблематичным. Он активно развивает свои исторически сильные компетенции — брокерскую платформу, инвестиционно-банковскую экспертизу.

— А с долгом что произошло?

— Долг будет сокращаться по мере реализации активов. Я не исключаю привлечения партнеров на уровень коммерческого или инвестиционного банка. Опять же с целью частичного погашения долга. Это не сиюминутный процесс, он может занять несколько лет.

— В ноябре 2012 года появилась информация о том, что «Украинские аграрные инвестиции» могут быть проданы Дмитрию Фирташу. Такие переговоры действительно велись?

— Продажей аграрных активов занимается сам «Ренессанс Капитал». На них достаточно много претендентов, но мы не торопимся. Это хороший и прибыльный актив. ОНЭКСИМ готов расстаться с этим бизнесом, но по высокой цене. Не исключено его приобретение самим ОНЭКСИМом.

— Что из активов уже продано?

— Проданы 33% в RFP Group — Российско-китайскому инвестфонду, созданному РФПИ и China Investment Corporation. Сделка закрыта. Продан ряд пакетов в африканских банках. Находимся в процессе закрытия сделки по продаже доли в совместном с Macquarie инфраструктурном фонде.

— Полученные деньги идут на погашение долгов?

— Деньги идут на сокращение долга и развитие бизнеса.

— Сокращенный бизнес «Ренессанс Капитала» прибылен?

— Любые проводимые изменения не дают немедленного эффекта — например, сокращение сотрудников приводит к повышению выплат в моменте, эффект становится заметен только через какое-то время. Безусловно, наша первая и главная цель — безубыточность, но мне не хотелось бы ставить менеджменту невыполнимые задачи.

— Но, например, сокращение площадей офисов дает прямое и быстрое снижение затрат…

— Мы выехали из каких-то офисов, но это не значит, что в ту же секунду их сдали. Что-то отдаем обратно арендодателю, а что-то ждет субарендаторов. В любом случае эффект увидим позже. Так что действительно обновленный «Ренессанс Капитал» можно будет увидеть не раньше чем в отчетности 2014 года.

— И какой вы в результате делаете инвестбанк?

— Стратегия и модель в целом не поменялись. Мы видим «Ренессанс Капитал» как банк с уникальной сетью и экспертизой на развивающихся рынках. Наряду с Россией и СНГ Африка по-прежнему приоритет. Кстати, она продолжает генерировать весомый процент нашей выручки, достаточно эффективен бизнес в Турции. Вопрос — в правильном масштабе. Мы просто вернулись на землю с точки зрения понимания, где находятся финансовые рынки. Мы отделили себя от «Ренессанс Групп», непонятной, непрозрачной структуры, куда деньги утекали ведомыми и неведомыми способами, то есть банк перестал кормить неограниченное количество активов и лиц. На порядок улучшил финансовый менеджмент.

— Вы вкладывали дополнительные средства в «Ренессанс Капитал» после его полной консолидации?

— Да, проблема ликвидности без денег решена быть не могла. Но это было еще в ноябре, до завершения консолидации.

— Сколько?

— Сотни миллионов долларов.

— Ваши претензии к Стивену Дженнингсу исчерпаны, в отношениях поставлена точка или выяснение отношений продолжается?

— Ну, «Ренессанс Групп» по-прежнему должна «Ренессанс Капиталу». Это официально оформленный долг в размере более $100 млн. Насчет претензий я бы поостерегся сейчас говорить. Мы продолжаем аудит операций, которые проводились до получения нами контроля в инвестбанке. Каковы будут окончательные результаты и какие выводы придется делать по итогам, пока окончательно неизвестно.

— То есть выдыхать господину Дженнингсу рано?

— Рано.

— В середине апреля не состоялся суд с Global Property Ltd, которая пыталась оспорить сделку по консолидации ОНЭКСИМом «Ренессанс Кредита» и «Ренессанс Капитала». Говорят, претензии были улажены в досудебном порядке и ОНЭКСИМ выплатил часть долга, это правда? По нашей информации, Global Property владеет структурными нотами «Ренессанс Групп» на $30 млн, это так?

— Ни ОНЭКСИМ, ни «Ренессанс Капитал», насколько мне известно, не получали никаких претензий. Ни ОНЭКСИМ, ни «Ренессанс Капитал» ничего Global Property не платили. Могу предположить, что спор мог быть урегулирован «Ренессанс Групп».

— Что с МФК?

— МФК сделал прибыль в 1 млрд руб. в 2012 году. Я считаю, что это очень хорошо. Банк платит дивиденды.

— Выход Сулеймана Керимова из МФК как-то связан с историей продажи Polyus Gold?

— Нет.

— Но он был единственным, кто продал пакет, хотя переговоры велись со всеми совладельцами МФК, в частности, по продаже его «Связному». Почему сделка не состоялась?

— Были такие переговоры, но, просмотрев условия, акционеры МФК не сочли их привлекательными. Банк существует в прежней модели и работает успешно. Керимов принял решение выходить из МФК еще полтора года назад. Это индивидуальная история, связанная с его личными планами, а не с бизнесом банка или взаимоотношениями его акционеров.

— Какие-то еще изменения в акционерном капитале МФК планируются?

— На сегодняшний день нет.

— Насколько я знаю, прошлой осенью вы обсуждали еще одну крупную сделку — объединение страховой компании «Согласие» с другим крупным российским страховщиком. Почему отказались от этой идеи?

— Рынок сейчас сложный, и это касается не только «Согласия», а вообще всех страховых компаний. Объединяться мы готовы, но пока нет либо партнера, либо правильных условий такого партнерства. Та потенциальная сделка оказалась слишком сложной. Оказалось, что у двух крупнейших акционеров этого страховщика нет единой позиции по нашей сделке. А у нас нет сверхзадачи сделать любое слияние. Есть идея объединения с хорошим синергетическим эффектом. Пока мы такую сделку не нашли, но смотрим на рынок.

— Что происходит с продажей «Квадры» «Газпром энергохолдингу»?

— Основные параметры сделки согласованы, подано ходатайство в ФАС, оно рассматривается. Мы не видим причин для отказа, ждем согласования до середины мая.

— Сколько вы потеряете денег на этом активе? Каковы будут убытки? Вы же купили компанию по высокой цене и хотя бы что-то в нее вкладывали?

— Это сложный вопрос. Ситуация в энергетике со временем не улучшается, а только ухудшается. Я понимаю, для чего эта сделка нужна «Газпрому», но для себя вижу намного более перспективные направления инвестиций вне этой отрасли.

— Хорошо, прямой вопрос — сколько вы получите за «Квадру»?

— Не могу сказать.

— Каковы планы в отношении медиаактивов? Вы действительно планировали привлечь в РБК новых партнеров из числа профессионалов рынка, совладельцев «Ведомостей», например, или Forbes?

— Как идея это обсуждалось. На сегодняшний день ни сделок, ни конкретных переговоров нет.

— А идея, наоборот, усиления холдинга РБК, например, путем покупки «Ведомостей»?

— И это на уровне дискуссии имело место. Хотя, опять же, никаких переговоров мы не вели. Дерк Сауэр общался с учредителями «Ведомостей» на предмет возможности приобретения всего актива либо доли в нем. До конкретных предметных переговоров дело не дошло.

— История уже в прошлом или до сих пор существует?

— Если ко мне завтра придут и предложат купить «Ведомости», мы точно это серьезно рассмотрим.

— А зачем вам «Ведомости»? У вас же есть их прямой конкурент в лице «РБК daily».

— Честно, до обсуждения стратегии, а именно как в случае покупки «Ведомости» будут конкурировать с РБК и как их разводить по рыночным нишам, дело не дошло.

— Есть ли планы по появлению в медиахолдинге радиостанции?

— Радио точно было бы комплементарно с тем, что у нас есть,— интернет, телевизор, газеты, журнал. Если на рынке будет возможность покупки частоты, мы в зависимости от условий эту историю рассмотрели бы. То есть никаких сделок на сегодняшний день нет, но менеджмент РБК ищет такие возможности.

— Вы давно хотели продать ИД «Салон-пресс». Процесс идет?

— Есть два потенциальных покупателя, с которыми мы пытаемся договориться. Это два крупных печатных холдинга на российском рынке.

— А почему продажа затянулась?

— Только кажется, что это просто. В «Салоне» есть партнер, управляющий активом. Какое-то время заняли переговоры с ним о том, чтобы двигаться совместно. Потом уже из претендентов кто-то появлялся, кто-то отваливался. Да и рынок принта в целом не самый привлекательный.

— Когда ждете завершения сделки?

— Мне кажется, что два-три месяца — реалистичный срок.

— Вы привлекли Дерка Сауэра в РБК осенью. Что нового он внес в стратегию и работу холдинга?

— Очень сложно давать оценку вкладу Дерка на основании трех или четырех месяцев работы. Он вышел к нам в конце ноября. Определенную ревизию стратегии мы уже провели. Нам был необходим эксперт по медиа его уровня, чтобы понять — что главное, на чем надо сконцентрироваться, а от чего можно отказаться. В этом Дерк сильно помог. Что касается его вовлечения в операционную деятельность, это длинный, кропотливый, скучный процесс — о результатах поговорим через год.

— Стратегия, разработанная прежним менеджментом, сильно изменилась с приходом господина Сауэра?

— Не сказать, что радикально. Мы примерно понимали, куда идти, Дерк это движение подкорректировал. Но процесс еще не завершен. И проблема большого долга остается. Как только мы с внутренней кухней завершим, наладим операционные процессы, конвертируем долг — начнем предметно думать, как развиваться дальше.

— Вы хотели купить долю Константина Малофеева в «Ростелекоме», он предпочел сделку с Аркадием Ротенбергом. Но недавно стало известно, что сделка сорвалась. Вы готовы вернуться в переговоры и почему, собственно, они исходно сорвались?

— Если честно, мы с Константином не общались после нашего выхода из переговоров и его сделки с Ротенбергом. Нам актив был интересен, да. Пакет вроде небольшой, но дающий право участвовать в управлении. Как частный и эффективный инвестор, мы бы точно на менеджмент могли влиять. Радовали внутренние возможности для роста капитализации «Ростелекома» — его объединение со «Связьинвестом», решение судьбы мобильных активов в разрезе возможных сделок с «Теле 2». Интересовали возможности кооперации с нашими существующими активами — в первую очередь «Ренессанс Кредитом» и РБК. Но было и свое понимание рыночной стоимости «Ростелекома». Я могу только предположить, что сделку с Ротенбергом Константин счел более выгодной. Можем ли мы вернуться к разговору о приобретении пакета Малофеева — наверное, да, но есть масса вопросов.

— Которых не было раньше?

— Как минимум это диалог с новым менеджментом «Ростелекома» и понимание их видения того, куда должна развиваться компания. Остается вопрос цены пакета. Еще вопрос — что происходит с «Теле 2», который неожиданно для всех приобрел ВТБ. Будут ли они объединять «Теле 2» с «Ростелекомом», на каких условиях?

— «Ростелеком» попал в обновленные предложения по приватизации на 2013 год. Вам было бы интересно принять участие?

— Не исключено. Совершенно не исключено. Думаю, что «Ростелеком» нам был бы стратегически интересен.

— Как развивается бизнес ОПИНа? Вам удалось, как планировали, договориться о консолидации активов с застройщиками и госбанками?

— Нет, не договорились, но в ОПИНе все нормально. Кредитный портфель полностью реструктурирован, мы продолжаем запущенные проекты, смотрим на несколько новых.

— Каковы планы в отношении московского стадиона «Торпедо»?

— ОПИН обратился к правительству Москвы с предложением о существенной модернизации территории при сохранении спортивных объектов. Речь идет о комплексной застройке этих 16 га — жилье, офисы, торговые площади. Предварительная реакция была очень положительной, сейчас занимаемся согласованием. Это тянет на флагманский, большой проект с бюджетом не меньше $1 млрд. Если говорить об общей стратегии ОПИНа — мы, конечно же, хотим в Москву. Хотим стать московским девелопером с подмосковным бизнесом, а не наоборот.

— После того как вы официально объявили о переносе сроков запуска «Ё-мобиля», что-то еще в проекте изменилось?

— Стадию громких объявлений и масштабных презентаций мы прошли. Сейчас идет очень кропотливая работа по производству предсерийных прототипов, подготовке серийной машины, окончательное проектирование производственной площадки. Прототипы должны быть готовы до конца мая. Еще не знаю, будем ли мы эти машины представлять официально, хотелось бы год прожить тихо, работая и не отвлекаясь на массовые либо PR-мероприятия.

— Новые сроки соблюдаете?

— В целом да.

— Плохая ситуация на авторынке вас не беспокоит?

— Мы не сомневаемся, что наш продукт вызовет интерес на рынке, независимо от его состояния. Российский авторынок достаточно крупный, а мы выходим с ограниченным тиражом — сотни тысяч машин в год производить мы пока не планируем.

— Который раскупят хотя бы из любопытства?

— Да, на это будет спрос. Взять хотя бы то, что это будет первый автомобиль, когда-либо полностью спроектированный на территории бывшего СССР. Что будет с рынком и как мы будем под это подстраиваться, захотим ли сами масштабировать производство, привлечь партнера или просто продать проект, говорить пока рано.

— Ваш баскетбольный клуб New Jersey Nets можно назвать успешным проектом?

— Безусловно. Он и увлекательный, и растущий в цене. Не по дням, а по часам. Вы зря улыбаетесь. На самом деле, хороший актив. Новая, красивая, суперсовременная арена, команда, играющая на самом большом рынке в мире, и играющая хорошо. Новый бренд, уже узнаваемый в мире, за несколько месяцев создавший себе многомиллионную аудиторию. Этот год прорывной с точки зрения выручки от продаж билетов, продаж маек, телерейтингов и так далее.

— Вас радует эта история?

— Баскетбол? Очень.

— Это бизнес или увлечение?

— Это, несомненно, увлечение. Но мы вряд ли бы увлеклись, если бы это не приносило деньги.

— Вы сами ходите на баскетбол?

— Да.

— Как в бизнесе ОНЭКСИМа сейчас участвует Михаил Прохоров?

— Он полностью отошел от ежедневного управления, рабочих вопросов. Он не встречается с менеджментом, не входит в советы директоров. При этом он по-прежнему основной бенефициар группы. Мы относительно регулярно встречаемся, обсуждаем политику и экономику, я могу рассказать что-то о наших делах, могу посоветоваться в отношении стратегии группы, того или иного инвестиционного решения.

— Часто?

— Раз в две-три недели, в зависимости от его политического графика.

— Сколько сейчас в целом стоит бизнес ОНЭКСИМа?

— Наверное, близко к значениям, на уровне которых нас оценивает Forbes,— в диапазоне $13–15 млрд.

— С учетом кэша?

— Конечно.

— У вас лично есть доля в каких-нибудь из бизнесов или в группе в целом?

— Скажем так, я финансово заинтересован в результате и зарабатываю тогда, когда зарабатывает группа.

— Если вы решите разойтись с Михаилом Прохоровым, бизнес делить будете?

— Не дождетесь! Если серьезно, главный наш актив — это отношения друг с другом, их не поделишь...

Интервью взяла Рената Ямбаева