Стартап в законе

Кто открывает новые юридические фирмы? Это и подающие надежды выпускники юридических вузов, и матерые главы юридических департаментов крупных промышленных и сырьевых компаний, и амбициозные партнеры юридических фирм. Зачем им это нужно? Какие у них шансы на успех?

Текст: Дмитрий Иванов, Максим Одинцов

"Без шуток, для меня свобода — прежде всего свобода мышления при принятии любых решений,— говорит Андрей Корельский, управляющий партнер адвокатского бюро КИАП.— Это возможность выхода за пределы зоны комфорта, создание самого позитивного раздражителя к успеху. Поэтому стартап противопоказан несмелым и ленивым людям".

Андрей Корельский, покинув крупную российскую юридическую фирму "Вегас-Лекс", в которой он возглавлял практику разрешения споров, уже четыре года вместе с единомышленниками развивает свое адвокатское бюро. За это время фирма отметилась не только в ведущих российских рейтингах юридических фирм, но и была рекомендована авторитетными международными рейтингами Chambers, Legal 500, Best Lawyers.

Многие стартаперы пошли тем же путем. "Через несколько лет карьеры в консалтинге передо мной встал вопрос перспективы дальнейшего профессионального роста,— делится опытом Кристина Новицкая, генеральный директор юридической фирмы "Альянс и право".— Хотелось одновременно развивать юридические компетенции и заниматься развитием бизнеса, только уже своего".

"Часто собственные фирмы открывают "выросшие" старшие юристы — руководители практик, которые не видят перспективы стать партнером партнерства или не принимающие условия вхождения в партнеры,— говорит Ирина Никитина, независимый консультант по развитию юридического бизнеса.— Немаловажную роль в появлении таких стартапов сыграл кризис: он задержал бешеные темпы не только экономического роста компаний, но и карьерных перспектив, "тормознув" будущих партнеров, что называется, за пять метров до заветной черты". Да и не все национальные партнерства, по мнению госпожи Никитиной, были готовы расширяться. Поэтому амбиции молодых напористых старших юристов не могли реализоваться внутри старых юридических фирм.

"Стоит отметить, что старшие юристы хорошо знают экономику клиентских проектов,— отмечает Максим Черниговский, управляющий партнер проекта The Legal Practice RU.— Поэтому, сопоставляя доходы фирмы от своей работы и собственное вознаграждение, многие предпочитают уходить в свободное плавание". Какое-то время этот разрыв старших юристов не беспокоил. Однако, как отмечает Ирина Никитина, амбиции молодых, которые в период бурного роста рынка сдерживались хорошим вознаграждением, в период стагнации вышли на передний план.

Как рождаются юридические стартапы

Самый распространенный способ создания юридического стартапа — выход из консалтинговой фирмы в команды старших юристов, мы описали. Но бывают и другие причины. Например, в кризис многие крупные холдинги пытались оптимизировать расходы, выводя за штат и частично отпуская на вольные хлеба свои юридические подразделения. Юридический департамент холдинга выделялся в отдельное юридическое лицо, а другие компании холдинга становились его клиентами со всеми присущими юридическому бизнесу последствиями: отчетами консультанта, биллингом и так далее. При этом свежеобразованная юрфирма получала право немного зарабатывать на стороне. По наблюдениям Ирины Никитиной, собственниками подобных фирм становились бывший глава юридического департамента и собственник или бенефициар главной компании холдинга.

В структуре доходов такого стартапа входящий поток от одного клиента-учредителя первое время составляет около 90-100%. Фактически это фирма одного клиента. И сила таких стартапов, и их слабость — в наличии богатого якорного клиента. На его успех будут влиять расторопность команды и ее способность диверсифицировать клиентскую базу за счет новых клиентов. Положение такой фирмы неустойчиво, особенно если головная компания холдинга сменит собственника или основного бенефициара. В случае продажи основного бизнеса новые собственники могут сменить внешнего юридического советника, так как не имеют перед ним никаких обязательств, да и зачастую не вполне доверяют. Часто тормозом развития фирмы является несговорчивость совладельца-неюриста. Если с ним невозможно договориться о справедливых, соответствующих требованиям рынка юридических услуг распределении доходов. Такая фирма не сможет привлечь важных для развития бизнеса профессионалов, ключевых партнеров и старших юристов. Это означает, что в какой-то момент непрофильный инвестор должен будет либо отказаться от части прибыли, оставив фирме больше средств на вознаграждение нужных сотрудников, либо вовсе выйти из состава собственников. Ведь в отличие от промышленного сектора, основным активом консалтинговой компании являются не капитал или материальные активы, а клиенты и собственные сотрудники.

Почему клиенты идут в стартапы

Большинство юридических стартапов вполне конкурентоспособны. Прежде всего потому, что их создают люди, уже достаточно опытные в юридическом бизнесе, усвоившие стандарты ведущих как российских, так и международных крупных юридических фирм.

Многие клиенты предпочитают иметь дело с конкретным юристом. Поэтому если он переходит в другую фирму или открывает собственную, часть клиентов следуют за ним. Для клиента важным фактором являются личные отношения с консультантом. Если в крупных юридических фирмах, как отмечает Ирина Никитина, большинство партнеров ведут сразу много проектов и поэтому знают о конкретных проблемах клиента зачастую весьма поверхностно, то в молодой юридической фирме, у которой каждый клиент на счету, партнер сам выполняет большую часть работы по клиентским поручениям.

Однако, отмечает Андрей Корельский, у возможности быть конкурентоспособным есть обратная сторона. Оплатой служит самый дорогой ресурс — время. Не важно, ночь, день, выходные, отпуск и прочее личное время, которое ваши конкуренты тратят в личных целях, вы и ваша команда используете на пользу проекта — по кусочкам отгрызаете долю рынка вашего конкурента.

Рано иди поздно усилия окупятся, ваша небольшая юридическая фирма получит признание на рынке, и у партнеров появится возможность немного расслабиться. Правда, некоторые владельцы юридического бизнеса относятся к этому как к стилю жизни.

"Чувствовать себя стартапером можно всю жизнь",— уверяет Александр Некторов, партнер юридической фирмы Nektorov, Saveliev & Partners.— Можно найти себе одного-двух клиентов, сесть им на шею и считать свой бизнес состоявшимся. А можно сформировать хорошую команду, диверсифицированный клиентский пул, поток проектов и выручки, репутацию, достигнуть узнаваемости и включения в международные рейтинги, но все равно не чувствовать себя состоявшимися. Например, я и мои партнеры хотим большего, чем имеем, поэтому не торопимся назвать себя состоявшимся".

Как отмечает Ирина Никитина, многие стартапы и даже вполне респектабельные, но небольшие юридические фирмы часто держатся в фарватере более крупных. Интересно, что в свое время старожилы рынка и сами начинали по той же схеме. Крупные фирмы могут передать на субподряд стартапу проект, где нужны определенные специалисты, которые есть у стартапа, но кого невыгодно содержать в крупной фирме. Часто корпоративные стандарты не позволяют крупным фирмам взять на работу, например, университетского профессора права, поскольку он не может на регулярной основе отрабатывать необходимое количество клиентских часов. Однако для небольшой фирмы с более гибкими условиями найма это, как правило, не проблема.

Другая часто встречающаяся ситуация — небольшой клиентский проект, за который крупной фирме браться невыгодно или недосуг. Тогда клиенту рекомендуют фирму-партнера. И наконец, классический конфликт интересов. Если крупная фирма обслуживает конкурента или тем более процессуального оппонента нового клиента, ей волей-неволей приходится отказываться от нового клиентского проекта. Хотя в этих случаях риск-менеджеры крупных фирм не рекомендуют давать несостоявшемуся клиенту какие-либо советы, часто ему прозрачно намекают, к каким фирмам разумнее всего обратиться.

Экономика стартапа

Стоит отметить еще одно важное конкурентное преимущество стартапа — это достаточно низкие операционные издержки. Как правило, стартапу нет необходимости снимать дорогой офис, первое время можно обойтись достаточно скромным помещением, а части сотрудников разрешить работать дома. Кроме того, молодые юридические фирмы, не являющиеся адвокатскими образованиями, могут себе позволить упрощенный режим налогообложения, при котором налоги относительно невелики.

Однако есть вещи, которые требуют от создателей стартапа гораздо больше ресурсов, чем от партнеров крупной фирмы: это усилия на формирование команды и на развитие бизнеса.

Команда — пожалуй, главный капитал юридической фирмы и ключ к успеху юридического стартапа. "Очень важно, просто чрезвычайно важно окружить себя воодушевленными личностями, не меньше, чем ты сам,— говорит Андрей Корельский.— Когда я начинал, в кругу моих партнеров были прекрасные люди. Но не это главное. Главное, что это были смелые и трудолюбивые личности".

Команду формируют как партнеры, так и другие сотрудники фирмы. "Решение о партнерстве было очень сильным в эмоциональном плане решением для меня,— отмечает Андрей Корельский.— Любое партнерство обоснованно, когда от него имеется экономическая синергия, мультипликативный эффект знаний и действий в интересах всех партнеров, а не кого-то одного из них".

Как правило, отмечает Ирина Никитина, доходы партнера в стартапе соответствуют доходам старшего юриста крупной юридической фирмы. Старшие юристы и юристы получают тоже немного. Поэтому помимо финансовой заинтересованности, важными становятся другие факторы: доверие членов команды, вера в успех, энтузиазм и стремление к высоким целям.

"Доверие партнеров, тем более при стартапе,— это фундамент фирмы, без которого партнерство теряет всякий смысл",— подмечает Корельский. Потеря доверия — наиболее частая причина развала очень успешных партнерств.

Александр Некторов советует инициаторам стартапа еще в самом начале совместной работы определить, насколько схожи у партнеров понимание бизнеса и вообще жизненные принципы. Мнения не всегда могут совпадать. В этих случаях важно уметь слышать партнера, а также уметь договариваться.

После старта

"Самым тяжелым для реализации и актуальным для выживания молодого бизнеса является (и остается всегда, на мой взгляд) вопрос обеспечения бесперебойного денежного входящего потока и формирования клиентской базы,— отмечает Ирина Никитана.— Поэтому велик соблазн отклониться от намеченного курса в угоду сиюминутному заработку".

По отзывам коллег, прошедших становление бизнеса, важно пережить первый год. Лишь по истечении 12 месяцев приходит понимание реальности и восприятия себя в этой реальности.

Когда стартап выходит на достаточный уровень развития, отношения между партнерами могут стать более формальными. Возникает иерархия партнеров (нейминг-партнеры, старшие партнеры, младшие партнеры), растет и дифференциация у ассоциатов. Часто такие изменения приводят к внутренним трениям в команде и кризису командного духа.

"Очень важно создать для партнеров такие условия, при которых им не придется конкурировать друг с другом, а у каждого из них будет своя ниша",— советует Флориан Шнайдер, управляющий партнер московского офиса Dentons. Помимо финансового вознаграждения в стратегии удержания партнеров очень важна "платформа", которую дает юридическая фирма для успешного развития бизнеса и карьеры партнера. Партнеру должна быть предоставлена возможность нанимать в свою команду и подключать к работе лучших юристов по его специализации, чтобы строить сильную практику. В крупных юридических фирмах всегда есть возможность создать условия для партнера, который хочет развивать новое, перспективное направление или практику, отмечает Флориан Шнайдер.

Фирмы, когда-то сами бывшие успешными стартапами, должны понимать, что и в них работают амбициозные талантливые профессионалы, будущие партнеры. "Со временем придется решать, как поступать с вашим "партнерским материалом" со стартаперскими наклонностями,— говорит Ирина Никитина.— Мне кажется, что есть три варианта стратегии при поиске этого решения. Можно попытаться оградить себя от проблемы и попробовать не нанимать потенциальных стартаперов на работу. Но такой вариант малореален. Можно использовать их таланты на благо фирмы и быть готовым к постоянным изменениям в фирме и в себе в том числе. При этом с большой долей вероятности отцы-основатели лишат себя возможности построить идеальную в их представлении компанию, ведь придется постоянно прислушиваться к мнению новых партеров. Наконец, можно вспомнить себя и отпустить коллегу в свободное плавание, подкрепив уверенность молодого стартапера и потенциального конкурента добрым напутствием. Но не слишком ли такая стратегия идеальна для нашего несовершенного мира?"

От того, как вчерашние стартаперы справятся с разделением ответственности и полномочий в принятии стратегических решений в своих партнерствах, зависит, сколько еще новых стартапов мы с вами будем наблюдать.

Пять советов стартапам

Александр Масгутов и Кирилл Петров — партнеры юридической фирмы TaxArt Group — еще в начале своего пути на олимп рейтингов крупнейших юридических фирм России, но их бизнес уже вполне состоялся. В активе TaxArt Group победы в крупных судебных спорах, успешные проекты и крупные клиенты в нефтяной отрасли и металлургии. Коллегам по цеху, стремящимся начать свой юридический бизнес, партнеры TaxArt Group дают пять советов.

1. Заключать партнерские соглашения со всеми, кто участвует в стартапе. Необходимо установить правила финансовых взаимоотношений, критерии оценки эффективности работы, порядок выхода из бизнеса. Договоритесь в начале — потом будет меньше ссор и обид.

2. Работайте с доступной клиентской базой — личные контакты партнеров,

круг их профессионального и человеческого общения. Надо понимать, что доля привлеченных клиентов за счет публичной известности, рекламы и работы со СМИ, даже в очень крупных юридических российских компаниях редко доходит до 30%.

3. Частая ошибка в подборе исполнителей — набирать высокооплачиваемые кадры под будущие проекты, которых еще нет в портфеле компании. Рост штата должен быть связан с конкретной загрузкой по проектам.

4. Не нужно распыляться. С профессиональной точки зрения, занимаясь всем и сразу, есть шансы не зарекомендовать себя положительно ни в одном из направлений. Поэтому следует начать с развития тех практик, где компания имеет серьезные конкурентные преимущества, а затем развивать другие по мере роста.